任務導向：以往的管理方法多以「專家」、「權威」主導，由專家或權威（例如部門經理）根據自己的目標，設計拆解出非常多的任務（行動項而不是目標）給員工，員工各自去完成自己的任務，最後再經過組裝完成原始的目標。這裡面存在很大的風險：

1. 任務的拆解不見得是對的，目標越難任務拆解失敗率越高；

2. 時過境遷，很可能一個月後當時的任務組合已經無法支撐目標的實現；

3. 最後的結果往往是員工歷盡艱辛最終完成任務，但目標卻沒有達成。

這是大家經常詬病 KPI 的問題之一，當然把 KPI 用成任務導向本身不是 KPI 的錯，KPI 對關鍵指標如何拆解，應該拆解成任務還是拆解成目標沒有明確定義，因為以往分工協作模式的習慣，大家拿到 KPI 往往用成任務導向，也見過有團隊把 KPI 用成 OKR 的感覺的，的確很牛。其實 KPI 的硬傷是考覈綁定，後面會再說。

目標導向：告訴員工需要達到的目標，以及目標的量化定義和度量方法，讓員工自己去設計成功路徑，過程中給員工提供必要的幫助，最終達成的一定是當初想要的目標。

這就是 OKR 的魔力，OKR 緊緊抓住目標導向的工作方法。雖然 OKR 的定義非常簡單，但是 OKR 能確保你按其定義做出來的計劃一定是目標，而非任務。

除目標導向外，OKR 還讓你給目標分級量化定義：

0.3：基礎目標，非常有把握完成的，從另外一個角度看就是對得起工資的目標；

0.7：進取目標，具備一定挑戰性和困難性，但是通過非常投入的努力有機會完成的，從另外一個角度看就是可以給公司創造更高價值的目標；

1.0：極具突破、幾乎不可能完成的目標，從另外一個角度看就是突破行業或公司極限的目標；

這樣的設定讓你拋棄現實困難的羈絆，從「應該」的角度去找目標而不是「可以」的角度，不管能不能達成，先找到正確的目標。一旦描述出正確的目標，目標可能就達成一半了。

將目標與考覈剝離，徹底激發員工的內在動機。

對於員工來說，OKR 機制能使他們產生強大的安全感，因為將目標和考覈的東西剝離後，員工不會再擔憂萬一完不成會面臨如何的懲罰，而據我們觀察大部分互聯網從業者都具有改變世界的「浪漫主義進取精神」，一旦認定了一個讓自己「興奮」的目標就會全身心投入去完成。

這背後有幾個關鍵點要剖析一下：

1、OKR 是認為人本善的，基於員工最大的信任；

2、OKR 是自頂向下與自低向上結合的，員工對目標的制定有很大主動權，因此對目標有非常強的認同感，經常會為之「興奮」。

批判性思維模式

在《OKR：Driving focus, alignment and engagement with OKRs》一書中，Niven 與 Lamorte 將 OKR 定義為「一種批判性思維框架和持續性練習，它可以使員工相互協作、集中精力，推動企業不斷前進」。

在 OKR 裏，首先受到批判壓力的是傳統方式的「權威」和「管理者」，因為 OKR 是全員公開的，自上而下引導的目標是否正確、是否合理很容易就被識別。所以，在實施 OKR 的管對裏，管理者心態要非常的開放，要有員工能力高於自己的基本認知和姿態。

持續的訓練

OKR 形式簡單容易上手，但是要用好 OKR 真正找到並精準描述自己的 O 和 KR 不是一件容易的事情，需要持續訓練直到做到「知行合一」的境界。

保證員工通力合作

每一家做 OKR 的公司，它的 OKR 都是需要有效的團隊在目標、職責和工作方法等方面達成共識，整個 OKR 的設計過程需要團隊的目標與關鍵成果必須獲得其他協助團隊的認可，從而促使團隊橫向溝通的同時有利於保證 OKR 制定過程的公開透明。

集中力量

在制定 OKR 的過程中，我們會嚴格遵守 Grove 定義的 3-5 個 O 和 3-5 個 KR，或許有一些日常工作沒有寫進 OKR 裏，但這並不代表它不需要做，而是希望員工的精力更容易聚焦在一些重要的事情上。

OKRs 可以存在與公司、團隊及個人層面

另外從實施 OKR 的過程中，它可以在公司、團隊和個人層面開展實施，但實施對象範圍越廣，操作的難度就越大，因此企業必須根據需求事先決定在哪一個層級面對哪一類人實施 OKR。通常情況下，首次引入 OKR 的企業會選擇在範圍較小的公司層級進行試驗。

白山雲 OKR 實踐

尋找興奮點

之前我聽到有的同學說，他們公司的 OKR 在一週內就制定出來了，而我們卻花了一個季度的時間。我想重點解釋一下，為什麼我們第一次花了一個季度才制定出完整的 OKR。

OKR 的制定主要包括創建經驗、對齊定稿和確定發布這幾個過程。在制定 OKR 的過程中，我們花了非常多的時間來找到員工的興奮點。之前我們在尋找員工興奮點時。

今年，我們總結出一些方法，有辦法讓員工更簡單地找到興奮點。我們會讓員工先寫 2 個 OKR，一個是工作的，一個是個人發展的。工作和個人發展的交匯點，是最容易讓員工興奮的點。

為什麼我們需要了解員工的個人發展 OKR 呢？因為我們想通過瞭解他的目標，幫助他找到符合現狀、未來的規劃和發展路徑。從另一個角度說，我們希望能幫助每一個員工在公司都能獲得成就和成長，順手把公司的目標實現了。

這種方法，無形中也讓管理者與員工跨出了工作領域，在生活和成長之間建立更加緊密的聯繫，彼此之前更加理解和信任。

成功路徑訓練

在我們的 OKR 模板裏，有一項叫「戰略拆解」的內容，通過該項內容的訓練，我們不斷訓練 O 的負責人識別關鍵風險、規劃成功路徑的能力，從而提高目標達成率。初期，很多同學會像寫論文一樣，論證自己一定能做成，然而 1.0 是幾乎不可能完成的嘛，所以這是不靠譜的，越是證明自己完成概率越大越是不靠譜，要麼 KR 定義有問題，要麼沒有識別出真正的成功路徑。成功路徑最關鍵的是通過不斷探索識別出儘可能多的風險，或者致命傷害的意外，緊接著去找辦法找資源應對它。

落地方式

白山在 OKR 的管理方式採用的是垂直型「O」，以團隊的概念去運營 OKR，將整個團隊的能力培養起來。而對於橫向的 「項目」 來說，我們是通過項目去支撐目標落地的載體。

我們現在會通過每週例會去同步運營與項目的狀態、識別團隊風險、傳遞新動態和信息，之後通過月盤會去同步 OKR 中的月進展於月計劃、分析和討論重大風險，並及時解決問題。

勿忘初心：達成目標

其實 OKR 只是一個工具，無論採用 OKR 還是 KPI，初心是將目標達成。OKR 只是給我們提供了一個很好的識別目標、定義目標、度量目標的工具，以及在此基礎擴展出來的一些追蹤目標、驗收目標的方法而已。然而真正決定目標是否能達成的在於負責這個目標的團隊。

OKR 只是工具

我們在啟用 OKR 時，期望值可以適當的降一降，因為它其實只是一個工具。可能很多人會想像說，如果我們採用了 OKR 是不是就提升了整個團隊的輸出效率，對於輸出質量也會有明顯的提升？其實這件事是挺難的，因為實際上還存在一個團隊與方法磨合的問題。OKR 是非常好掌握的工具，但最終真正達到高效執行力的應該是團隊文化。

OKR 可以幫助我們塑造團隊文化，但前提是團隊文化必須在基本面上與之符合，比如團隊文化是開放的、團隊管理者的心態是開放的。

之後在確定使用 OKR 之後，大家一定要堅持、堅持再堅持。我們第一年開始做 OKR 時，堅持認為自己是對的。回歸到 OKR 的本質上後，就明白 OKR 實際上只是一個工具，我們要堅持去做，堅持與員工之間保持聯繫，堅持建立員工成長與公司業績成長的平衡點。

最後，OKR 成敗的要素主要是權威和文化。推行 OKR 的人可能你需要擁有足夠大的權威應對可能產生的壓力和挑戰，讓你能堅定地走下去。

解讀神祕而時髦的 OKR 5 步法

準備啟程

在準備啟動階段，我們首先應該理解為什麼使用 OKR 機制，其次我們需要明白在不同層面採用哪些不同的套路，接著梳理公司的使命、願景和今年戰略性的目標，之後進行目標拆解，最後團隊圍繞著制定內容進行執行。

靠譜的 OKR 教練

靠譜的 OKR 教練更有利於幫助團隊將關鍵結果轉化為可衡量的關鍵結果，主要需要具備以下 4 點關鍵能力：

1、善於交流，並讓所有人樂於與他交流；

2、能夠啟發，或幫助別人；3、樂於瞭解其他團隊或個人正在做什麼；4、不一定非要懂得業務，不懂業務的教練會帶來更多好處，如迫使 OKR 寫得更加清晰，外行問題對當事人更具啟發性等。

創建一個宏偉目標

宏偉的目標指的是 OKR 當中的「O」，它需要由一個足夠宏偉和吸引人的方向。而我們大多數人需要注意「KR」指的是成果而不是任務，這就是目標管理與任務管理的根本區別，不能把「KR」寫成一個動作，我們需要「KR」是一個可衡量的成果。

那麼，我們在創建一個宏偉的目標時，應該注意以下幾點：

• 避免原地踏步；
• "咬文嚼字」以及時澄清疑問；
• 用積極正向的語言去表述目標；
• 提供簡單指引（價值邊界）；
• 從動詞開始；
• 是什麼阻礙了你的戰略執行；
• 使用通俗易懂的語言；
• 給目標一個描述。

制定 OKR 的 CRAFT 流程

在制定 OKR 的過程中，我們需要具備一些更完善的流程，以此來幫助 OKR 目標的正確建立。

OKR VS KPI

最後，我想和大家聊一聊 OKR VS KPI 到底誰更強？

大家常常會問到這個問題，實際上我認為無論是使用 KPI 還是 OKR 都挺好的，因為它們都只是一個工具而已。

但 KPI 由於存在天然的懲罰機制，它比較容易傷害員工心理，從而導致員工對管理者不信任，因此我認為這是 KPI 存在根本性不足的地方。

推薦閱讀：