本书最吸引人的地方是提出了一个战略调色板的概念，任何企业必须根据自己所处的环境和自生业务发展阶段匹配和选择战略模式。让我们来看一下这五种战略模式

1、经典型（classical)：做大

采用经典型战略的公司所面临的是一个相对稳定、可预测的行业，竞争的基础是稳定的，优势一旦获得，就会持续下去。 这类公司的优势源于巨大的规模、差异性（或是同样在细分市场中实现规模化），或者是强大的内在能力。

经典型企业通过缜密的分析来确定市场是否具有吸引力和自己的竞争力如何。这两点能够帮助他们确定想要在市场中取得的位置并设定在战略方向。

经典型的企业要彻底贯彻这一规划，致力于调动全企业的力量高效地向明确的目标进发。

因为环境是循序渐进的，发展是循序渐进，没有大的颠覆性的变化。企业运营上持续的点滴进步可以汇聚成显著、稳定的竞争优势 。 在这种情况下，战略制定和执行可以分离。

安索夫和波特是经典型战略的典型代表。波特针对经典型战略提出了迄今为止最全面，最著名的论点（五力模型和三种基本的竞争战略）。

经典型战略的典型公司：巴斯夫

2.适应型（adaptive)：求快

在可塑性低且且优势转瞬即逝的商业环境中，企业为了成功必须做好快速适应的准备（难以预测又难以塑造）。

适应型战略并非来自于分析、预测及自上而下的命令，而是产生于变化、选择、拓展这一思路的不断重复。通过比竞争对手更快速、更有效地重复这一思路，公司会建立连续暂时性的优势。

适应型战略没有将某种规划作为一个重点，并没有一种一成不变的战略，其重点在于试验，而非分析和规划，优势是暂时的，且重点在于方式，而非结果。在这种情况下，战略和执行需要整个在一起。

90年代查尔斯提出了暂时优势的概念，认为优势的持续时间越来越短，公司需要调整自己的战略时间，适应行业的时钟速度。凯瑟琳指出在高度不确定的情况下，以简单的原则为指导，代替复杂的规定和指令，可以增强组织和战略的灵活性。

适应型战略的典型公司：Zara

3、愿景型(Vision)：抢先

在某些环境下，一家公司可以创造或再造某一行业，并凭借这种力量让未来有一定的可预测性。 这种情况下，公司就可以使用愿景型战略。

首先，你需要通过尽早进入大趋势而设想某种机遇，应用新的科技，解决客户不满意之处及满足新需求；

其次，你需要成为首家为实现这一愿景而建立的公司并生产相关的产品。

最后， 你必须坚持追求某个固定目标，同时要灵活使用克服未知困难的方法。

蓝海战略主张创造尚无竞争的市场空间。普拉哈拉德与哈默在《未来的竞争》中指出领导者应该开发公司塑造未来的能力。几年以后， 克里斯藤森提出了破坏式创新的概念。

愿景型战略的典型公司：亚马逊

4、塑造型战略（Shaping)：协调

有时候你能够获得机会来塑造或重塑一个处于发展初期的行业，处于高度无法预测的环境中。这样的机会允许，也要求你与他人合作，因为你无法独自塑造一个行业，你需要与他人共担风险，在内在能力与资源方面形成互补，并迅速建立市场。

这种高度可塑又无法预测的环境中，企业想要获得成功，就得让其他利益相关方参与其中，在合适的时机达成一致目标，创建出一个能够运用影响力发挥指导作用的平台，最终通过增大规模，保持灵活性将这个平台不断升级。

1999年，波士顿咨询公司的菲利普和汤姆在合著的《数字迷城》一书中，提出在技术变化日新月异的行业中竞争的新模型，其中包括协调者模型，这也是塑造性战略的核心理念。 亨利是开放式创新这个概念的创始人，他倡导在创新过程中 ，汇聚外部的想法和参与者，共享资源和风险。

新兴市场和新技术环境下容易出现这种战略，比如香港的利丰集团（供应链的协调者）和第一个通过开源软体达到10亿美元销售额的公司Redhat。

5.重塑型战略(Renewal)：求存

这种战略模式的目的是让公司在严酷的环境中重塑活力和竞争力。这种严酷的环境可能是由于由企业现有战略和环境长期不匹配导致的或这是企业遭受来自外部或内部的严重冲击所致。

在这种情况下， 企业要尽可能快地注意到商业环境的恶化，并且能及时做出应对。企业要节省开支，从而精确地找出影响其经济活力甚至生存能力的直接障碍。为了做到这一点，企业一方面要将注意力放在业务上，削减开支，保留资金，同时释放资源，为重塑的下一个阶段设定战略方向，并战略性地实施创新。

90年代初期哈默和基姆佩提出了企业流程再造的概念，强调了转型的重要性。很多曾经遭遇过重大危机公司如乐高成功地制定和实施了重塑战略。