本書最吸引人的地方是提出了一個戰略調色板的概念，任何企業必須根據自己所處的環境和自生業務發展階段匹配和選擇戰略模式。讓我們來看一下這五種戰略模式

1、經典型（classical)：做大

採用經典型戰略的公司所面臨的是一個相對穩定、可預測的行業，競爭的基礎是穩定的，優勢一旦獲得，就會持續下去。 這類公司的優勢源於巨大的規模、差異性（或是同樣在細分市場中實現規模化），或者是強大的內在能力。

經典型企業通過縝密的分析來確定市場是否具有吸引力和自己的競爭力如何。這兩點能夠幫助他們確定想要在市場中取得的位置並設定在戰略方向。

經典型的企業要徹底貫徹這一規劃，致力於調動全企業的力量高效地嚮明確的目標進發。

因為環境是循序漸進的，發展是循序漸進，沒有大的顛覆性的變化。企業運營上持續的點滴進步可以匯聚成顯著、穩定的競爭優勢 。 在這種情況下，戰略制定和執行可以分離。

安索夫和波特是經典型戰略的典型代表。波特針對經典型戰略提出了迄今為止最全面，最著名的論點（五力模型和三種基本的競爭戰略）。

經典型戰略的典型公司：巴斯夫

2.適應型（adaptive)：求快

在可塑性低且且優勢轉瞬即逝的商業環境中，企業為了成功必須做好快速適應的準備（難以預測又難以塑造）。

適應型戰略並非來自於分析、預測及自上而下的命令，而是產生於變化、選擇、拓展這一思路的不斷重複。通過比競爭對手更快速、更有效地重複這一思路，公司會建立連續暫時性的優勢。

適應型戰略沒有將某種規劃作為一個重點，並沒有一種一成不變的戰略，其重點在於試驗，而非分析和規劃，優勢是暫時的，且重點在於方式，而非結果。在這種情況下，戰略和執行需要整個在一起。

90年代查爾斯提出了暫時優勢的概念，認為優勢的持續時間越來越短，公司需要調整自己的戰略時間，適應行業的時鐘速度。凱瑟琳指出在高度不確定的情況下，以簡單的原則為指導，代替複雜的規定和指令，可以增強組織和戰略的靈活性。

適應型戰略的典型公司：Zara

3、願景型(Vision)：搶先

在某些環境下，一家公司可以創造或再造某一行業，並憑藉這種力量讓未來有一定的可預測性。 這種情況下，公司就可以使用願景型戰略。

首先，你需要通過儘早進入大趨勢而設想某種機遇，應用新的科技，解決客戶不滿意之處及滿足新需求；

其次，你需要成為首家為實現這一願景而建立的公司並生產相關的產品。

最後， 你必須堅持追求某個固定目標，同時要靈活使用克服未知困難的方法。

藍海戰略主張創造尚無競爭的市場空間。普拉哈拉德與哈默在《未來的競爭》中指出領導者應該開發公司塑造未來的能力。幾年以後， 克里斯藤森提出了破壞式創新的概念。

願景型戰略的典型公司：亞馬遜

4、塑造型戰略（Shaping)：協調

有時候你能夠獲得機會來塑造或重塑一個處於發展初期的行業，處於高度無法預測的環境中。這樣的機會允許，也要求你與他人合作，因為你無法獨自塑造一個行業，你需要與他人共擔風險，在內在能力與資源方面形成互補，並迅速建立市場。

這種高度可塑又無法預測的環境中，企業想要獲得成功，就得讓其他利益相關方參與其中，在合適的時機達成一致目標，創建出一個能夠運用影響力發揮指導作用的平臺，最終通過增大規模，保持靈活性將這個平臺不斷升級。

1999年，波士頓諮詢公司的菲利普和湯姆在合著的《數字迷城》一書中，提出在技術變化日新月異的行業中競爭的新模型，其中包括協調者模型，這也是塑造性戰略的核心理念。 亨利是開放式創新這個概念的創始人，他倡導在創新過程中 ，匯聚外部的想法和參與者，共享資源和風險。

新興市場和新技術環境下容易出現這種戰略，比如香港的利豐集團（供應鏈的協調者）和第一個通過開源軟體達到10億美元銷售額的公司Redhat。

5.重塑型戰略(Renewal)：求存

這種戰略模式的目的是讓公司在嚴酷的環境中重塑活力和競爭力。這種嚴酷的環境可能是由於由企業現有戰略和環境長期不匹配導致的或這是企業遭受來自外部或內部的嚴重衝擊所致。

在這種情況下， 企業要儘可能快地注意到商業環境的惡化，並且能及時做出應對。企業要節省開支，從而精確地找出影響其經濟活力甚至生存能力的直接障礙。為了做到這一點，企業一方面要將注意力放在業務上，削減開支，保留資金，同時釋放資源，為重塑的下一個階段設定戰略方向，並戰略性地實施創新。

90年代初期哈默和基姆佩提出了企業流程再造的概念，強調了轉型的重要性。很多曾經遭遇過重大危機公司如樂高成功地制定和實施了重塑戰略。