出品 | 子弹财经

作者| 蛋总

世事如棋局局新。

“张老板这是要抢董小姐的饭碗了？”

2月19日，当得知苏宁开始造智能空调时，北京丰台区某社区零售店的店长张青忍不住调侃了一句。

“没错，我们确实要推出苏宁极物小Biu空调了。”作为苏宁智能终端有限公司的执行副总裁，刘东皓在消息流出后马上作了回应，看起来对这个智能产品有相当大的信心。

如果说苏宁想要借小Biu智能空调去撼动格力的江山，难免言之过早。

但这是苏宁进军大家电上游供应链的第一个信号，距离张近东宣布苏宁收购万达百货下属全部37家门店一事，刚过去一周。

至此，苏宁2019全场景零售布局的重要棋子已落下，张近东的“野心”表露无遗。

近年来，因电商崛起和大环境的影响，有如恒河沙数般的电商创业者和实体店，不幸阵亡在路上。

但张近东“命硬”，无论是当年单挑国有商场、带领苏宁全面转型、枪挑国美、剑指京东，还是如今吞下万达百货，布局八方，虽然踩过一些坑，但他都挺了过来。

从早期的“美苏争霸”到如今的“两东角力”，短短十年间，家电零售行业历经几番沉浮。

前不久，张近东公开说：“卖掉阿里股份就是为了和京东狠狠干一架。”

为了干这一架，他累计套现了141亿元，让“弹药库的库存充足”。

2012年，当刘强东挑起“电商大战”时，应该预料不到如今的局面——苏宁收购了万达百货37家门店后，京东花27亿买下五星级酒店“翠宫饭店”。

如今，站在新一轮较量场上，苏宁用实体店互联网化形成新业态，京东用互联网运营实体店打造新场景；一个从下往上，一个由轻变重。

然而彼时，电商厮杀激烈，京东以降低10%的毛利让利消费者，随后苏宁和国美迎战，在社交媒体上引发一片纷争。后来，消费者才明白，那可能只是一场博眼球的“商业表演”。

但无形的战火持续至2015年10月，刚刚执掌苏宁易购不久的苏宁云商集团COO侯恩龙以“天天低价，款款比价”为由，直接打响了“平京战役”。为此，苏宁还推出了随时捕捉对手信息的“平京雷达”。

这一回，刘强东却低调地打起了“免战牌”：“不是一个级别，约战意义不存在。”

这一场两强相争的价格战，尚未开战，就在刘强东“四两拨千斤”的态度里偃旗息鼓。

随后，马云提出的“新零售”概念风行，各家趋向于聚焦自身业务，不再打“口水战”。

张近东从不提“新零售”，而是以“智慧零售”为新旗帜，刘强东则喜欢用“无界零售”。

有时候，大佬们也乐于展示中国词汇文化的博大精深。

张近东的“智慧零售”大旗已经高举两年多，在全国各城市都插上了这面旗帜。

数据显示，2018年11月9日，苏宁在各类业态大、中、小门店，已经达到10000家门店。至2019年1月15日，张近东更是放言，苏宁将在2019年开出15000家线下门店的新目标。

以365天计，一天就要开店41家，这开店的速度恐怕是开了业界先河。

但张近东不满足于此，他的棋局越布越大。

年关刚过，鲸吞万达百货37家门店，不仅展现出他在“智慧零售”上企图加速深度整合，也是他希望苏宁从3C家电的“窄门”跃进快消品类“大门”的野心。

万达百货自去年就在“苦苦寻觅”接盘者，如今尘埃落定，金主从当初盛传的“银泰百货”变成了苏宁易购。

最终，王健林没有和马云“结盟”，而是转身与张近东“牵手”。

这不是他俩的首次牵手。

去年年初，张近东花了95亿元入股了万达商业。万达商业管理着万达的核心资产——万达旗下的290多座万达广场都属于万达商业。

那是苏宁与万达自2015年签署连锁发展战略合作协议后，双方在商业运营领域的合作再度升级。

对于苏宁来说，万达商业拥有完善的商业广场物业资源以及丰富的品牌商户资源，能加快线下苏宁易购、母婴、超市等专业店面的智慧零售布局。

而对于万达来讲，苏宁带来稳定的租金收入是最大的甜头。

巨头联姻，不过是一场互利合作。

2019年春节前夕，苏宁就调整了组织架构，成立了家电、消费电子、快消、时尚百货、苏宁国际五大集团。如今收购万达百货，正是为其“智慧零售闭环”补上了最后一块“拼图”——百货业态。

苏宁在百货业态的最大短板就是全品类供应链的建设不足，购物中心线下布局欠佳。对于试图实现全场景、全品类覆盖的张近东来说，收下万达的这枚“弃子”，是一笔划算的交易。

收购万达百货、集团战略升级、成立快消集团与时尚百货……再次表明了他在大快消领域的野心，快消集团也将统筹管理线上超市、苏宁小店、苏鲜生以及红孩子的商品运营管理，集中采购、招商和人力资源，加速快消品的供应链融合。

他始终认为：“零售的核心竞争力始终是商品的整合采购、多渠道销售、个性配送的供应链能力，产品的自主经营能力归根结底是服务于供应商和消费者的供应链能力。”

虽然他在苏宁未发布正式公告前，突然宣布收购万达百货这一重磅消息，引发苏宁易购股价波动，被指信批违规。

这次的违规风险换来了市场的高度关注，或许值得。

事实上，张近东将万达百货收入囊中，为的是线下流量、资源整合和版图扩张，这是他对布局“双线”零售全业态的野望。

不过，他能如愿以偿吗？

2018年11月30日，南京阴天寒冷。

苏宁总部偌大的园区却涌动着一股热潮，张近东陪着克强总理逛了一遍总部大楼。

与员工互动后，总理环顾四周，说：“希望你们更好运用云平台，彻底打通生产、销售和物流环节，要像孙悟空一样，既能腾‘云’驾雾，又可‘钻’进消费者心里。”

张近东站在一旁，笑着点头，用力鼓掌。

总理这番话有点儿像定海神针，让全员定了心，低下头，踏实干。

就在总理来视察前一个月，苏宁公布的消息让一些员工颇为担忧，外界更是议论纷纷。

2018年10月中旬，苏宁易购发布的数据显示，2018年1月至7月，苏宁小店的门店数量为878家时，亏损达到2.96亿元，债务达6.53亿元。

为了抢夺市场份额而极速扩张的门店数量带来了成本支出的高企，有人说“苏宁小店一直靠苏宁易购集团输血为生”，暗指苏宁小店还没有“造血能力”。

苏宁小店总裁鲍俊伟接受媒体采访时坦承，苏宁小店进入北上广等一线城市的成本最高，主要消耗在门店租金、人工、物流运输等方面。

苏宁小店一家店投入成本在100万左右，目前有盈利的店，也有亏损的，但总体情况是没有盈利。

不过，张近东也没任由情况恶化。

在2018年10月中旬的股权交割中，苏宁小店获得3亿美元增资的同时，被剥离苏宁易购集团(002024.SZ)合并报表范围，剥离后为苏宁易购带来约3.03亿元净利润。

尽管近几年苏宁易购的财务报表看起来很漂亮，但是仔细研读不难发现，“出售阿里巴巴股票”所得的收益对业绩的提升起到了决定性作用。

不过，随着苏宁易购投资收益的逐渐终结，被剥离的苏宁小店如何转亏为盈？

鲍俊伟说，苏宁小店即将接入最新的二手房、彩票、帮客等自营业务，苏宁金融、苏宁文创、苏宁体育等产业都将在小店业务中有所体现。

苏宁小店并不想仅做“便利店”。

如今看来，张近东执掌着苏宁这盘大棋的局面，已经足够“纵横捭阖”了：

在线上，苏宁易购目前有4000万SKU、辐射6亿用户、1万名IT工程师为消费者提供了“吃喝玩乐购衣食住行”的全方位苏宁服务；

在线下，苏宁已经形成了“两大（苏宁广场、苏宁易购广场）、一小（苏宁小店）、多专（苏宁易购云店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购县镇店、苏宁易购汽车超市）”的业态产品族群，实现面向全层级市场的场景化覆盖。

这是他所坚持的“智慧零售”的本质：从“+互联网”到“互联网+”再到智慧零售，通过“一体两翼三云四端”的布局，全面探索O2O融合发展。

他向来不介意向公众展示自己的“野心”。

作为中国唯一一个同时投资过阿里巴巴、万达、恒大三家公司的富豪，他的投资手腕也相当“硬核”，据媒体称，他投资的资产超过了500亿，这已经超过了刘强东的身家。

“有钱任性”的底气很足。

事实上，苏宁集团有超过6成的收入是来自于非零售的收入，除了零售外，还有投资、地产、体育、金融、物流等。

除了苏宁易购属于上市资产，苏宁的其他业务都是非上市资产。简单来说，那都是属于张近东一个人的生意。

但是，局面都打开了，赢面又有多大？

一个月前，在苏宁2018年集团年终大赏上，张近东将“董事长特别奖”颁给了儿子张康阳。

有些“举贤不避亲”的意味。

不过，无论集团内部还是外界人士都认为，张康阳带领国际米兰重返欧冠决赛，的确对苏宁有不小的贡献，受之无愧。

这一天，苏宁很热闹。南京主会场和海内外396个分会场的4万名苏宁人看着张近东表彰了12012个有突出贡献的个人和团队。

他对员工的激励一向不吝啬。

毕竟，自他2002年发起“1200工程”以来，依靠人才战略的推进直接带动了苏宁的转型与多元化发展。

企业和人才是相互成就的——人才撑起半边天，另一半靠企业战略。

事实上，自2009年转型以来，苏宁几经折腾，曾做过超级体验店、线上线下同价等改革，但苏宁易购的线上业务一直处于不温不火的状态，外界将苏宁的转型称为“看上去很热闹，实际上很一般”。

线上线下“左右手互博”，缺少电商基因，内部管理有问题……这些都是外界诟病苏宁转型不利的主要原因。

但张近东没太在意外界的声音，他手里还握着一张“王牌”。

去年9月，刚成立几个月的“苏宁智能终端公司”一口气发布了苏宁小Biu智能音箱极智版、智能闹钟等10款智能硬件产品，这是苏宁首次大规模推出智能硬件产品。

这是张近东打出的一张“智能王牌”。

去年，阿里巴巴的曾鸣在湖畔大学的课上说：“智能商业的特征是向精准升维，分别对应着网络协同和数据智能。”

在智能互联网年代，企业转型发展的关键点在于能否创新性地实现产品化，把核心业务流程在线化——产品提供反馈闭环，数据作为原料，交给算法去处理，三位一体，才能成就智能化发展。

当一个企业有了数据智能这一核心引擎，才能跑在竞争对手之前，率先撞线。

张近东让苏宁开辟出一条智能商业的发展路线，无非也是这种想法。

在BiuOS的赋能下，苏宁智能音箱、智能烟灶机等入口级产品，可连接操控客厅、厨房、卧室等家庭场景下超过100个品牌，5000余款智能产品，形成一整套可定制化的全屋智能解决方案。

目前，智能家居品牌各自为战，产品无法实现跨品牌互联互通，是困扰智能家居行业的一大问题。

作为运营多年的零售平台，苏宁有6亿用户，对用户痛点有一定把握，选择做智能产品，初衷就是希望能让产品和人的生活融合在一起。

毫无疑问，智能产品在未来会对衣食住行各方面进行渗透，张近东希望通过智能技术使苏宁零售平台的优势发挥出来，能够把更多的品牌引进来。

为此，目前苏宁正着手建设一个中台系统：

在张近东的构想中，苏宁要将零售核心能力模块化、产品化、技术化和规则化，利用AI技术，打造采购、运营、服务、风控4个智能引擎，最终打造一个支撑智慧零售持续发展的大中台体系，即“智慧零售CPU”，提供智能化、统一化的资源和风险管理。

他说这番“豪言壮语”的背后，是苏宁超过一万人的IT团队，在全球拥有五大研发基地，已经开发出了反向定制、AI客服 、智慧家庭等一系列服务产品及场景应用。

“兵马未动，粮草先行”，算是良策。

不过，“AI难做”几乎是业内共识。

暂且不说BAT三家“包圆”国内的AI企业，也在利用AI技术赋能旗下的各大产业板块；最重要的是，人工智能的核心是要有足够的数据和足够的复杂应用场景，而当前AI的技术研发与场景落地仍处于初级阶段。

苏宁在技术上能做好真正的“智慧零售”吗？

张近东也不敢打包票。

结语

“登峰造极”，这是苏宁2018年以来的关键词；“极智”是张近东的最新目标。

“过去十年，互联网零售在资本追逐和推动下的野蛮增长期已经一去不返，未来零售就是智慧零售。苏宁的智慧门店构建的就是终端互联网场景，既可培育新的市场需求，也是新的流量入口，是任何同行都无法企及的稀缺资源。”张近东依旧信心满满。

这十年来，他带着苏宁从线下走到线上，使劲捣腾一番，又紧锣密鼓地布局线下。

在激流中顺势而为，于大局中谋定而后动。

“要用百米速度跑马拉松，哪怕丢盔弃甲，也要把（智慧零售的）红旗插向山峰，这就是胜利者。”他经常语气激昂地说“豪言壮语”，显得野心蓬勃。

如今，张近东的棋局不是开局，也远不是终局。

好戏还在后头，好棋仍未下尽。