正如我在給HR一級（企業高級人力資源管理師）的培訓中反覆強調的，績效管理體系在企業人力資源管理中居於核心地位，起著承上啟下的重要作用。它上承企業經營戰略，對於企業實現經營目標必不可少。下接人才的培養、任用、激勵和保留，對於組織的持續成功至關重要。

筆者每年春季和秋季負責中科人力資源的HR一級的考級培訓工作。學員大多來自西安的中小民營企業，職位多為人力資源經理或總監。在培訓之前，我總是要對全體學員所屬企業的績效管理現狀進行調查。通過對調查結果的分析，發現國內中小企業在績效管理水平上，與國外優秀企業相比，總體偏低，存在許多值得改善的領域。

他山之石，可以攻玉。為了幫助本地區中小企業的人力資源管理者開拓視野，發現自身差距，制定明確的改善計劃，根據筆者在跨國公司（日本第一製藥、西安楊森製藥、威世半導體、美光半導體）20多年工作的經歷，特將跨國公司在績效管理實踐中的可取之處整理如下，供大家參考。

總體而言，跨國公司在績效目標設定、績效反饋、績效考覈以及考覈結果應用等方面，都有一些值得國內中小企業學習的好的做法。

1.期初目標設定（Performance & Development Goal Setting）：

戰略目標溝通：期初，一般是在財年之初，通過各種方式，給全體員工溝通集團戰略目標（Strategic Objectives）及公司年度經營目標和工作要項（Business Priorities）。溝通渠道包括：正式的會議、電子郵件、電子屏幕、佈告欄等。

目標分解：採取由上到下的目標分解方式，集團目標-子公司目標-部門目標-崗位目標，逐級分解目標和KPI。

管理人員必須承擔的目標：對於所有管理人員都必須承擔的關鍵目標，由公司統一確定，並由HR直接上傳到績效目標庫中，供管理者下載。關鍵目標每個公司有所不同，每年也會有一定調整，但一般包括：部門預算控制、員工培訓發展、員工自動流失率、安全事故率等。

個人目標：每位員工在進行績效目標設定時，除了設定支持部門和公司目標的個人業績目標外，每個人必須至少制定一個勝任力提升目標（Competency development goal）。

2.期間績效反饋（Continuous Performance Reviews）：

月度績效反饋：部門經理每個月與每位下屬要進行一次一對一績效反饋（one-on-one Performance Feedback）談話，及時提供有關工作業績和能力表現的反饋和輔導。

期中績效檢查：在期中（財年到6個月時），主管與下屬進行年中績效檢查（Mid-year Check-in）,一起回顧業績與發展目標進展，坦誠反饋問題，提供輔導，必要時調整目標。

3.期末績效考覈（Year-end Performance Appraisal）：

指導原則：期末績效考覈正式開始前，HR給所有管理者進行培訓，宣貫公司的績效考覈指導原則（Performance Review Guidelines）; 明確每個評分（A,B,C,D,E; 1,2,3,4,5）的具體定義；強調避免績效評價者偏見；建議各公司、各部門評分遵循正態分佈（Normal Distribution），但對於小部門不強制要求分佈。

自我評價：在年底績效考覈時，首先從員工自我評價（Self-assessment）開始，員工給自己的工作業績和勝任力逐項打分，然後提交（通過網路）上級審查。

考覈維度：績效考覈不單單考覈績效。外企績效考覈採取二維考覈（2 demensional performance appraisal, 簡稱2DPA），即同時考覈業績目標（Performance Goals）、發展目標（Development Goals）達成情況及勝任力表現（Competencies），從而促使管理者和員工注重勝任能力的提升，並為基於勝任能力的任用與晉陞奠定基礎。

績效談話：主管必須與每一位員工進行一對一績效談話（Performance Appraisal Conversation），並詳細記錄（通過網上系統）溝通反饋內容。績效談話涉及：上期業績目標達成情況；取得的成績及存在問題；能力發展目標達成情況；個人優勢及有待改進的領域；下期業績改善計劃；下期績效目標；下期發展目標、個人培訓發展需求等。

績效評分：績效評分由業績評分（Performance Rating）與勝任力評分（Competency Rating）構成，各佔一定權重，二者加權之和為最終績效評分。由於績效評分同時考慮了業績和能力表現，因此構成了隨後基於績效和能力的一系列人事決策的基礎。績效評分以員工自評為出發點，經主管審查和調整，在績效談話中，主管和員工要就績效評分達成一致，並簽字確認，提交給HR。

4.績效考覈結果應用（Applications of Performance Rating）：

人事決策制定：所有薪酬激勵及發展決策（包括：年度調薪、年度獎金、股票、期權授予、人事變動、職位晉陞等）均與績效評分掛鉤。可以是直接掛鉤，如績效獎金評定完全以績效評分為基礎確定。也可以是間接掛鉤，如在進行職位晉陞時，績效考覈結果是考慮因素之一。

薪酬決策溝通：員工薪酬決策由部門經理提案，上級領導審查，由最高層批准。在實施之前，主管必須與每一位員工進行一對一薪酬溝通（Compensation Communication），轉達HR提供的書面薪酬溝通文件，宣佈員工的工資調整方案、年度獎金及股票贈與、期權授予等，同時藉此機會對員工進行讚美和激勵。主管與下屬不在一個城市的，由主管將溝通信的PDF文件發給員工，然後通過電話溝通。

績優員工管理：對於處於績效評分頂端的員工（最優的5~10%），根據公司的指導原則，他們應該得到更高的績效獎金、年度加薪和期權等。同時，部門主管必須制定保留、發展或晉陞的計劃，以確保這些高績效員工不因薪酬或發展問題而離職。

繼任發展計劃：績效評分也將用於關鍵管理職位接班人發展計劃制定，與潛力評分一起，成為評價和確定接班人的基礎。只有績效考覈結果和潛力評估同時優異的員工纔可以納入接班人發展計劃。

績劣員工管理：績效評分為差的員工將被部分或全部取消調薪、獎金、股票、期權和晉陞的資格。績效評分為差的員工必須與公司簽定書面績效限期改進計劃（PIP-Performance Improvement Plan）。在公司因為種種原因而進行組織調整（Restructuring）、經濟性裁員（Lay-off）、合同終止時，績效評分是最重要的決策依據。

張建 James | 作者

* 首都經貿大學MBA，工學碩士。外企職業經理人、資深人力資源顧問、高級培訓師、認證測評師。

* 十多年跨國公司人力資源管理經驗。曾任職於日本第一製藥公司（日本獨資）、西安楊森製藥公司（美國強生子公司）、國際整流器公司（美國獨資）、威世半導體公司（美國獨資）、美光半導體（美國獨資）等跨國公司和香港上市公司海升果業集團。

* 在管理技能、領導力、人力資源管理和開發方面有深厚的理論功底和豐富的實踐經驗。曾參與數家公司的人力資源管理體系診斷，人力資源管理體系和制度的建立，包括人力資源規劃、職位管理系統、招聘選拔系統、薪資福利系統、績效考覈系統、培訓發展系統、員工關係管理系統、勝任力模型、接班人發展計劃等。 * 有豐富的設計和講授培訓課程的經驗和技巧。培訓課程內容涉及領導力和管理技能系列、人力資源管理與開發系列和基本職業技能系列等。作為資深人力資源管理專家，曾為多家公司和機構提供企業內訓、人力資源管理諮詢和人才測評。
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