你被委派到一個業務部門擔任HRBP，面對陌生的業務和熟悉的陌生人，是不是有點不知道從哪裡下手去了解業務、融入團隊？找面善的同事私下聊聊？召集大家開個會聽大家都說說？好像都不合適。

年底要準備考核了，員工抱怨只考核不培養，老闆問你怎麼能把考核結果更充分地用起來，HR的同事也在想著我們的績效管理是不是只剩績效考核了？還像以前一樣分析一下考核結果作為明年培訓需求的依據，制定一些隔靴搔癢的培訓計劃？請老闆帶頭落實績效面談和輔導？貌似也不夠全面。

有沒有其他辦法解決一下這些問題？組織一場工作復盤吧。

什麼是復盤？

哈佛大學的大衛 加爾文教授認為：「學習型組織」的診斷標準之一，就是「不犯曾經犯過的錯誤」。從即將結束的項目中，總結成功經驗，吸取失敗教訓，這就是復盤。美國軍隊的AAR（after action review, 行動後反思），英國石油公司的「事後回顧」、聯想公司的復盤工作法都是經典的復盤法。

怎麼做復盤？

聯想公司的四步復盤法結構簡單組織高效，比較適合HRBP在組織內推廣應用。

第一步：回顧目標

這一步就是組織大家一起回顧一下目標，可以通過回答兩個問題來完成這一步：

1. 我們的目標是什麼？

2. 我們的里程碑有哪些？

怎麼樣，看到這裡，HRBP們是不是就知道這個復盤對你開展工作的作用了：小到一個項目，大到年度計劃，小到一個團隊，大到一個事業部，搞明白這個問題，HRBP是不是就對業務有一個基本了解了。提供3個小工具：

1. SMART原則

這個是HR的基本功，目標不SMART考核就會出問題，大家都懂就不多說了；

2. 3W原則

就是Who do what by when，把目標的這三點總結出來，HRBP不但了解了業務，也進一步了解了組織架構和分工，甚至可以通過大家的討論看出一些組織氛圍和成員在組織里的地位，在這裡HRBP要引導大家就事論事、坦誠溝通。

3. 確認與澄清原則

這是溝通的小技巧，用在績效溝通、目標制定、工作布置最有效。在接受任務、做出決定、想要反駁前都要習慣性確認或澄清一下：陳述你對對方說話的內容和原因的理解，當對方同意你理解沒問題時，確認成功。比如老闆布置完任務，你確認一下：您的意思是考慮到培訓計劃的有效性，在制定明年培訓計劃的時候要考慮戰略、組織、個人三個層次的需求，做充分的調研和需求分析，要在11月底前完成培訓計劃的初稿。對吧？

澄清更簡單一些，句式為：不是……而是……，利用這個小技巧能幫助雙方達成共識。

第二步：評估結果

在這一步我們需要對照目標準確、客觀地找出兩類差異：

1. 我們比目標好的差異有哪些？

2. 我們比目標差的差異有哪些？

需要注意的是要引導大家只陳述事實，不要著急找原因，更不要忍不住指責、抱怨和撇清原因。

原則是

一、要增進了解、達成共識、廣泛參與，這是為了充分、客觀還原事實，為第三步做準備。

二、要把握重點、精簡高效，是為把精力放在關鍵事件和要素上，給第三步留夠時間。

基本上這一步有兩個流派：過程還原派和績效導向派。

前者往往按時間順序或各職能條線進行回顧，操作簡單符合習慣，但注意不要陷入流水帳，在不重要的細節上浪費太多時間，導致會議冗長。

後者往往以關鍵事件、主題或問題為中心，直接高效、結果導向，但要避免有的參與成員不了解全局無法參與討論達成共識。HRBP可以根據具體情況選擇合適的方法。

第三步：分析原因

這一步是根據第二步評估的結果，針對每條差異分別分析找原因，成功和失敗的地方同樣重要。

原則就是要把握關鍵，深入分析，成功的地方多從客觀找原因，失敗的地方多從主觀找原因。

一個小技巧5why法：

追問5個為什麼，以追究其根本原因，這最初是由豐田佐吉提出的，大家可以自己搜一下豐田汽車公司前副社長大野耐一通過這個方法找出機器停了的真正原因的案例，很經典。潤米諮詢的劉潤老師也舉過一個例子很有意思：為什麼火箭的直徑是3.35米？因為火箭運輸靠火車，所以火車涵洞的寬度決定火箭直徑。火車涵洞的寬度哪來的？是由鐵軌寬度決定的，鐵軌寬度是沿襲了電車軌道寬度，電車軌道寬是參考馬車車輪間距，而馬車車輪間距是參考了兩匹馬屁股的距離。所以你看，多問幾個為什麼你就知道，火箭直接是由馬屁股決定的。

到這一步，HRBP基本上不但知其然也知其所以然了，你可以拍著胸膛說你是HR團隊里最懂業務的，業務團隊里最會HR的了。

但是不要得意忘形，尤其要注意的是，HRBP在主持的時候一定要保持中立，牢牢記住：I』m here to help them not to judge. 不要引起不必要的逆反心理和不配合。

第四步：總結規律

這一步是復盤區別於總結和一般績效考核的不同：隱性知識顯性化，固化經驗和規律，明確開始做什麼、繼續做什麼、停止做什麼，制定行動計劃：有行動計劃才算成功，懂得再多不行動就等於不懂。

需要注意的是區別對待經驗和規律：經驗相比於規律沒有那麼多的普適性，不適合寫進位度、流程里。

你看，簡單四步的復盤就可以了解業務、提升績效。那作為HRBP，如果你想主持這樣一次復盤還要會什麼呢？做到4W1H就可以了：

WHO：誰參加，建議團隊相關人員廣泛參與，甚至可以邀請其他相關方參加，比如HRCOE的同事，比如這個項目團隊的客戶。

WHEN：及時高效，小事隨時，大事每個階段，事後全面回顧都是必要的，大事每個階段復盤有利於及時調整錯誤，事後全面也要儘早組織不要等大家忘得差不多了影響復盤效果。

WHERE：便利為主，有利於大家暢所欲言的氛圍。

WHAT：以績效為核心，學習導向，立足改進，確定優勢和劣勢，落腳於未來行動改善

HOW：主持人客觀、平等，參與者開放、自省。


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