谁能分享一下大客户销售，渠道销售的心得和案例？
小客户需要耐心的积累。
大客户更需要细心的培养。
渠道为王的市场，那是爷，你得伺候著。他要生气了，就是墙头上的草，风往哪边吹，他就往那边倒。
对于销售人员来说，不能眼睛只盯著大客户和渠道。
因为你盯著的同时，所有同行的人都在盯著，而且你公关花10元，可能抵不过人家维护的花2元更管用。
如果做小客户是靠辛苦努力就能见效的话，那么做大客户更需要人脉圈子做引荐，没有强有力的人脉圈子做引荐，你可能一辈子都未必能跟大客户权利人搭上话。
至于渠道，说难也难，说简单也简单。难得是你有没有价格优势，没有产品优势，没有品牌优势。如果你有价格优势、产品优势、品牌优势了，渠道自然会跟孙子一样亲你。
为什么啊？逐利而为，是渠道诞生于延续的本性。
希望能帮到你，我是莒句，专业营销二十年。
欢迎关注我，加入我的营销人脉资源圈子。
这些都是源于大客户销售中的真实案例！
目录：
一、小白对销售机会的判断问题在哪里？
二、小白到手合同要飞了，问题出在哪里？
三、为什么搞定决策人，还下不了单？
四、高价拿单的策略。
五、局是你做的，为什么失控了？
六、为什么销售再跟单后期总被灭掉？
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一、姜小白对销售机会的判断问题在哪里？
又到周末盘点时
又到了周末review的时间了，萧小白被新老板陈大咖叫到办公室。
「小白说说你商机的情况，这周有新的机会进来吗？」
「陈总，本周有一个新的机会进来，铁海股份有一个APM的项目，我已经去过一次，和客户交流过了，感觉挺好的。我觉的这个项目今年有希望。」
说话间，小白用眼瞄了一下大咖，见大咖脸上略过一丝不快。
「陈总，我去了以后和科设部的张海明处长讲了一下我们公司的实力，张处长很热情，说有机会多和我学习学习。」小白继续补充到。
大咖看了一眼小白，说：「小白，我们判断一个好商机的标准是什么？」
「这个我知道啊，我们以前培训过，不就是MAN吗。」 小白答到。
MAN是个什么东东
「MAN是判断一个商机是否成立的一个标准，M（Money）就是客户有没有钱，A（Authorith）就是接触的人有没有权利，N（Need）就是客户有没有需求。」小白继续说到。
「陈总，这次去我光自己讲了，没问客户的需求，客户这么大应该也有钱，张海明好像负责开发的。」
说到这里，小白觉得好像这次拜访也没达成什么目标，说话的口气弱了下来。
「小白，你说的这个机会判断的标准很重要，当然你第一次见客户，客户的信息你也不可能搜集的很全面，你也知道，我们做项目谈客户，信息的全面性和准确性很关键，这两个因素会直接影响我们打单的策略以及资源的匹配。下面我们一起分析一下，MAN的具体用法。」
小白听大咖这样说到，心中涌起一点钦佩感。心里暗想，陈大咖有几把刷子啊，也喜欢传授知识，不像以前老板老何就懂的要数字骂人，看来这次应该和他好好学点东西。
MAN的深入理解和补充
「MAN有8种应用方法，可以对商机做出判断，这个大家都知道。但是这里面有几个关键点，我们应该清楚。」
「首先是M（钱），客户有无购买能力只是一个粗略的判断指标，关键是客户是否有这笔预算花到这个项目上。」
「有的时候客户是有钱，但是项目是一个大项目，APM项目只是里面的一小块，也就是说分给APM的预算根本就没有办法采购我们的产品。」
「另外这笔钱是那个部门出的，出钱的部门和解决问题的部门是否一致都会影响项目。」
「其次是A（权利），理想的情况是你能找到项目的决策人直接谈，但在一个项目当中，关键人不只一个，这里面有技术把关的人，业务把关的人，还有决策者及其他影响者。另外他们的汇报关系和决策机制是什么样的，都要去考虑。」
「接下来我们说说N（需求），客户的需求很关键。」
「我们经常讲没有需求就没有采购，客户只有明确的需求才能产生购买。但我们需要考虑的是需求的不解决是否给客户带来痛，以及如果不解决会有哪些影响。还有我们产品的匹配度如何？」
陈大咖说到这里，萧小白真的很钦佩了，原来MAN的运用还有这么多自己不知道的知识，以后一定好好学习。
「一个商机的判断还不只这些，还要考虑项目所处的阶段，这里面还有时间、竞争关系、决策机制以及我们是否有Coach（教练）」 陈大咖继续说到。
听到这里萧小白简直只能用 」吃惊」 描述了。
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二、姜小白到手合同要飞了，问题出在哪里？
上周五大咖正在开会，电话响了。
「陈总忙吗？今天有点郁闷，有两个项目的事想和你讨论一下。」
听得语气有点著急。
大咖马上说：」晚上碰一下吧，现在有事。」
下午七点不到，陈大咖在公司附近的烤串店里，等来了姜小白。
烤串店是陈大咖近两年和朋友聊天小聚的地方，偶尔下班放松一下也来这里，人少还静。
姜小白进来后说：「陈总，我近期有三个单子，都在走流程了，目前有两个走不下去了，估计要黄了，你帮我看看咋弄。」
接著自己到了一杯酒，一口见底。
「这两个单子，一个是走合同被采购拦下了，一个是提报到老板那里直接给废了。」 小白继续说到。
大咖看了一眼满眼通红的姜小白说到：「小白别著急，一个一个慢慢说，我们一起分析一下。」
「华远思创的单子，我一直和运营经理联系，前期技术交流和产品演示效果都很好。运营于经理最近安排我们进行产品测试，折腾了一周，总算测试完了。」
「这周一于经理让我把合同发给他，他去走合同流程，这不过了2天，今天给我打电话说合同被采购卡了，要走招投标流程。」 小白说道。
大咖没有抬头，继续低头吃饭。
「那第二个是怎么回事？」陈大咖问到。
「第二是易百佳集团，这是个大单。我开始接触的是市场部的李总监，主要是对他们线上商城业务的广告推广效果做监测，我们的产品能满足，后来超频公司进来了，说他们也能满足。」
「超频比我们价格便宜，确实也能满足客户的需求。」
「我后来感觉形式不太好，就去找了运营部的王慧敏总监，他们近期要做线上活动，正好想看看效果。这样我们的产品既能满足市场部的需求也能满足运营部门的需求，而超频满足不了运营部门的需求，这样我们就有了竞争优势。」
大咖心想，姜小白这半年还是有进步的。
「私下里我也和王慧敏李总监分别吃了几次饭，也挺支持我的，后面由王总把这个事提报到CEO那里，被否掉了。」 姜小白继续说道。
「小白，第一个单子我感觉问题是出在钱或者是内部政治上了，一般如果只解决部门的需求，如果费用不高，通常是从部门费用解决的。」
「但是如果钱多，有的公司金额超过一定限额就要走招投标流程，这也是公司防止采购风险的一种方式。」
「还有一种可能性，有些公司部门之间是存在权力之争，采购认为这次采购是侵犯了他们的权力，所以故意卡住了。」
「建议你第一要了解是否费用超限额了，如果超限额了要了解他们招投标流程及采购习惯。第二如果没有超限额，那要了解一下客户应用部门和采购部门的关系，不管属于那种情况，都要去拜访采购部门去做了解和疏通工作。」
听了大咖的话，姜小白似乎明白了一个道理，看似简单的事，其实没那么简单，姜小白脑袋瓜在高速运转著。
「第二单子……」 陈大咖的话把小白又拉回谈话中来。
「第二个单子，你前期的策略是很成功的，通过扩大需求有效的阻击掉了超频，但你忽略了，如果需求扩大了可能决策关系也会改变了，易百佳这个单子最后的决策者是变成CEO了，而CEO的想法，对这件事的态度你根本就不知道。现在更麻烦的是CEO已经把这件事否了。」
「你应该提前和王总沟通一下，CEO会对这个事有什么态度，是否要安排我们的高层做个拜访，这样可以降低他的风险，有些事从我们的嘴里说出来会更好一些。这个事目前没有别的更好办法，你和王总沟通一下，看看是否能安排我去见一下CEO，但约访王总的理由一定要想好。」
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三、为什么搞定决策人，还下不了单？
昨天和一个朋友一起分析了一个CASE。
朋友的公司是做在线教育的，最近在谈一个单子，前几次交流后效果很好，客户的决策人为HRD，也对朋友公司提出的方案很满意。
朋友说明天把合同拿过去，逼著客户现场签单，问问我有什么建议。
这个HRD是新来公司不久，朋友的这个客户是一个大型的国企业，这块业务以前也有合作的供应商。
听了朋友以上的复述，我问了3个问题。
1.客户的需求有没有满足？
2.和客户之间的信任感是否建立了？
3.如果客户采纳你的方案，客户还需要关注什么？
朋友听了我的分析后回答到，客户的需求都可以满足的，这几次的交流客户也完全相信朋友公司完全能够做好这个事，但对我提出的第三个问题不是很明确。
根据已知的信息我们可以判断出，客户采纳朋友公司的方案可能存在以下几方面的风险。
第一，HRD刚来公司，虽然她有能力来决策这个事情，但是她一般不会自己就决策采购的事情。这里存在著她和她老板（CEO）之间的信任问题。
第二，国企的办事风格都是有一定的流程和规则的。老板可以不决策，但老板一定要知道，所以怎么和老板汇报这个事，也是朋友和客户要一起考虑的事情。
第三，该客户此项业务以前有固定的供应商，替换现有供应商，就会损害既得利益者。这在企业里面会涉及政治的因素，这也会让HRD会去慎重考虑。
这三个问题如果不考虑清楚，明天当场签合同的难度很大。后来朋友说知道了客户的预算，留一部分让HRD继续照顾原有供应商，然后她还是要逼一下HRD，尽快签下合同。
后面反馈，HRD和朋友公司签了一个战略框架协议，还没有进入实质性的合同谈判。
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四、高价拿单的策略
周六的早上，打开微信看到以前同事Anne发过来一个信息，罗总想和你说说一个项目的情况。
我一看信息是凌晨3:12发出来的，赶紧发过微信，现在方便了，可以电话沟通一下。
项目的背景是这样的，客户是一家中大型消费品企业，目前正在选择一套CRM系统，主要用来管理厂家的业务员以及终端门店的驻店员，另外还需要把门店订单管理起来。
已经有2家公司过来交流过了，Anne公司是最近才过来交流的，所好的一点四个关键人，总经理、营销总监、销售总监、外部咨询专家都见过了。
目前可以确定Anne公司除了业务员和驻店员的管理外，客户订单的需求也能很好满足，而竞品订单这一块的方案会差一些，但也不是完全不能满足。
目前的问题是虽然在客户的需求满足程度高一些，但是价格方面比竞品要高了2倍，而主要的竞争对手已经比较早的做过关键人的商务工作了。
总经理虽然作为决策者，但是还是要听取营销总监和财务总监的建议。
经过分析，有3个拿单的可能性方案：
1.价格降下来，和竞品公司的价格差不多，但公司不愿意陷入到价格战当中，如果勉强接下来也会亏损。
2.价格比竞品高出20%左右，这是目前比较合理的价格，但目前的情况客户因为今年市场的情况明确在信息化投入上也要本著合理节省费用的原则。
Anne老板经过核算后，即使价格比竞品高20%，基本这个单子属于保本，拿不出多余的钱去处理商务关系。
3.价格比竞品高出1倍，拿下订单。但如果价格高出竞品1倍，会造成客户关键人不敢公开支持Anne公司，因为谁都不想吃不到鱼还惹一身骚，所以处理客户商务关系必须是近期要做的事情。
3种方案对比分析如下：
方案一，拿下客户订单概率大，但是公司不支持，销售也拿不到多少提成，Anne动力也不大。
方案二，不做商务关系拿下订单概率在70%，但风险还是比较大的。
方案三，目前是最好的方案也能平衡好公司的利润和客户商务关系，但是价格高出1倍要有一个合理的解释，那么这个给客户的合理解释如何来做？
最后讨论决定采用方案三，但是要给客户一个投资效益分析报告，而这个报告重点要给总经理和财务总监去讲。
获得客户认可后，再去做客户某些关键人的商务关系。
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五、局是你做的，为什么失控了？
以前公司的兄弟来个电话，问了一个问题。
他运作了一个大项目，运作了半年了，眼看最近招投标了（基本是围标，围标公司都已经找好），结果节外生枝，跑出来一个强有力的竞争对手，并且对手和客户某高层有著非常密切的关系。
具体担心主要有两个方面：
第一，这个项目其实最后会涉及到客户高层的政治，支持我方的高层虽然和支持对手的高层级别相同，但是资历方面不如支持竞争对手的高层。
第二，担心对手低价中标，如果竞争对手的价格很低，也会给我方造成很大麻烦。
形式分析如下：
关键人当中，中层的部门领导基本支持我们，但不排除下面的使用人员（也在项目组中）有被对手搞定的可能。所以虽然招标书我方能参与编写，但不排除又提前泄露的可能性。
分析后制定4条具体策略：
1.评分机制中，设计出偏离平均分值扣分的原则，防止竞争对手最低价中标。
2.招标需求中，设定好符合我方产品的技术参数，并且具有排他性。
3.准备两套招标参数方案，第一套参数不做明显设定，但第二套参数会有排他性，并且为了防止竞争对手过度承诺，增加产品测试环节。
和项目负责人沟通好，招标前期，需求参数不设防。
发标前一天招标参数改成第二套，不给对手过多准备时间。
4.放出烟雾弹，这个项目志在必得，再低的价格也要保证中标。
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六、为什么销售在跟单后期总被灭掉？
上周一个做销售总监的朋友在微信里和我沟通了几个销售的问题，目前碰到的问题之一是销售在跟单的后期很容易就被灭掉了。
目前这也是他们碰到最大的问题，这个问题不解决严重会影响销售的信心。
下午下班后赶到朋友的公司去了解下情况，大致是这样的：
1.公司成立不久，处于挑战者的地位。
2.产品和竞品比，功能没有竞品覆盖广
3.销售人员新手居多，初级销售多，只有2个中级销售。
4.5万左右的单子赢单概率还可以，10万以订单基本没赢过。
分析原因如下：
第一，目前公司成立时间不长，和竞品公司比较没有找到区别于竞品的差异化优势。差异化优势的缺失会使销售碰到竞争的时候感觉缺少销售武器，处于不利地位。
第二，产品功能只解决部门级单个业务的应用，而经常碰到的2家竞品公司可以满足部门级整体业务的应用，这样竞品如果采用扩大需求的策略，很容易被灭掉。
第三，5万左右赢单概率高，基本上是小B型客户，决策简单，费用出处简单。而10万以上的客户属于中大客户，从销售能力层面讲，竞品公司也会派能力强的销售去跟单，同时竞品公司也会更重视，所以竞争压力会加大。
第四，跟单后期丢单的原因主要出现在10万以上的中大客户，这里有销售能力问题和客户考虑风险问题。
分析完具体原因后，我们一起制定5个策略来缓解目前的情况。
策略一，整理出公司差异化优势，让销售具有竞争武器。
策略二，中大型客户，销售负责约访和了解信息，策略和获得竞争优势主要有总监来完成。
策略三，加大销售能力提升，尽快培养出合格的中级销售缓解总监的压力。
策略四，10万以上单子增强销售的call high能力，需要快速的见到决策人并影响，不给竞争对手太多的时间去影响决策层。
策略五，20万以上的单子，注意公司资源（专家或者高管）和客户决策人的对接。
老罗 销售布道者！
我专栏里有很多大客户销售实战案例，可以去看看。
提问的能力是销售中最重要的能力，提问不好是不会得到好的回答的！比如你这个问题！
你这个问题有点大，就我所在的电子数码这类行业经历可能可以有些参考，经历过迷茫时期，能理解你的困惑，说得不对请大家指正。1、关于渠道销售。找到自己的客户，这一点很重要，客户不一定是最终的消费者。有些公司的产品，找不准甚至找不到准确的目标客群，那找准最有可能帮你销售这些产品的客户就非常的重要。找到了自己的客户或者消费者，向上再重构或者调整自己的渠道结构、渠道策略，事情会顺很多。明确目标消费者和目标客户，相应的渠道打法不一样，但延伸开来打字手会酸，就不展开讲了。2、关于大客户。大客户是在各个渠道层级里都至关重要的客户，有代理、有零售客户或者其他。在名和利两方面用心思就好，给他们足够差异的身份、各种场合的特殊性，额外的利益（不一定是给最低的价格），就能比较好的维护好大客户。
无论是做大客户还是渠道销售，首先都要对得起自己的良心，不触犯法律不违背道德。要有良好的信誉，从客户的角度出发切实的解决客户问题，再加上你的勤奋，就能成为一名好的销售。
可以看看我的文章，希望对你有帮助。
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