誰能分享一下大客戶銷售，渠道銷售的心得和案例？
小客戶需要耐心的積累。
大客戶更需要細心的培養。
渠道為王的市場，那是爺，你得伺候著。他要生氣了，就是牆頭上的草，風往哪邊吹，他就往那邊倒。
對於銷售人員來說，不能眼睛只盯著大客戶和渠道。
因為你盯著的同時，所有同行的人都在盯著，而且你公關花10元，可能抵不過人家維護的花2元更管用。
如果做小客戶是靠辛苦努力就能見效的話，那麼做大客戶更需要人脈圈子做引薦，沒有強有力的人脈圈子做引薦，你可能一輩子都未必能跟大客戶權利人搭上話。
至於渠道，說難也難，說簡單也簡單。難得是你有沒有價格優勢，沒有產品優勢，沒有品牌優勢。如果你有價格優勢、產品優勢、品牌優勢了，渠道自然會跟孫子一樣親你。
為什麼啊？逐利而為，是渠道誕生於延續的本性。
希望能幫到你，我是莒句，專業營銷二十年。
歡迎關注我，加入我的營銷人脈資源圈子。
這些都是源於大客戶銷售中的真實案例！
目錄：
一、小白對銷售機會的判斷問題在哪裡？
二、小白到手合同要飛了，問題出在哪裡？
三、為什麼搞定決策人，還下不了單？
四、高價拿單的策略。
五、局是你做的，為什麼失控了？
六、為什麼銷售再跟單後期總被滅掉？
…………………………………………………………
一、姜小白對銷售機會的判斷問題在哪裡？
又到周末盤點時
又到了周末review的時間了，蕭小白被新老闆陳大咖叫到辦公室。
「小白說說你商機的情況，這周有新的機會進來嗎？」
「陳總，本周有一個新的機會進來，鐵海股份有一個APM的項目，我已經去過一次，和客戶交流過了，感覺挺好的。我覺的這個項目今年有希望。」
說話間，小白用眼瞄了一下大咖，見大咖臉上略過一絲不快。
「陳總，我去了以後和科設部的張海明處長講了一下我們公司的實力，張處長很熱情，說有機會多和我學習學習。」小白繼續補充到。
大咖看了一眼小白，說：「小白，我們判斷一個好商機的標準是什麼？」
「這個我知道啊，我們以前培訓過，不就是MAN嗎。」 小白答到。
MAN是個什麼東東
「MAN是判斷一個商機是否成立的一個標準，M（Money）就是客戶有沒有錢，A（Authorith）就是接觸的人有沒有權利，N（Need）就是客戶有沒有需求。」小白繼續說到。
「陳總，這次去我光自己講了，沒問客戶的需求，客戶這麼大應該也有錢，張海明好像負責開發的。」
說到這裡，小白覺得好像這次拜訪也沒達成什麼目標，說話的口氣弱了下來。
「小白，你說的這個機會判斷的標準很重要，當然你第一次見客戶，客戶的信息你也不可能搜集的很全面，你也知道，我們做項目談客戶，信息的全面性和準確性很關鍵，這兩個因素會直接影響我們打單的策略以及資源的匹配。下面我們一起分析一下，MAN的具體用法。」
小白聽大咖這樣說到，心中湧起一點欽佩感。心裡暗想，陳大咖有幾把刷子啊，也喜歡傳授知識，不像以前老闆老何就懂的要數字罵人，看來這次應該和他好好學點東西。
MAN的深入理解和補充
「MAN有8種應用方法，可以對商機做出判斷，這個大家都知道。但是這裡面有幾個關鍵點，我們應該清楚。」
「首先是M（錢），客戶有無購買能力只是一個粗略的判斷指標，關鍵是客戶是否有這筆預算花到這個項目上。」
「有的時候客戶是有錢，但是項目是一個大項目，APM項目只是裡面的一小塊，也就是說分給APM的預算根本就沒有辦法採購我們的產品。」
「另外這筆錢是那個部門出的，出錢的部門和解決問題的部門是否一致都會影響項目。」
「其次是A（權利），理想的情況是你能找到項目的決策人直接談，但在一個項目當中，關鍵人不只一個，這裡面有技術把關的人，業務把關的人，還有決策者及其他影響者。另外他們的彙報關係和決策機制是什麼樣的，都要去考慮。」
「接下來我們說說N（需求），客戶的需求很關鍵。」
「我們經常講沒有需求就沒有採購，客戶只有明確的需求才能產生購買。但我們需要考慮的是需求的不解決是否給客戶帶來痛，以及如果不解決會有哪些影響。還有我們產品的匹配度如何？」
陳大咖說到這裡，蕭小白真的很欽佩了，原來MAN的運用還有這麼多自己不知道的知識，以後一定好好學習。
「一個商機的判斷還不只這些，還要考慮項目所處的階段，這裡面還有時間、競爭關係、決策機制以及我們是否有Coach（教練）」 陳大咖繼續說到。
聽到這裡蕭小白簡直只能用 」吃驚」 描述了。
…………………………………………………………
二、姜小白到手合同要飛了，問題出在哪裡？
上周五大咖正在開會，電話響了。
「陳總忙嗎？今天有點鬱悶，有兩個項目的事想和你討論一下。」
聽得語氣有點著急。
大咖馬上說：」晚上碰一下吧，現在有事。」
下午七點不到，陳大咖在公司附近的烤串店裡，等來了姜小白。
烤串店是陳大咖近兩年和朋友聊天小聚的地方，偶爾下班放鬆一下也來這裡，人少還靜。
姜小白進來後說：「陳總，我近期有三個單子，都在走流程了，目前有兩個走不下去了，估計要黃了，你幫我看看咋弄。」
接著自己到了一杯酒，一口見底。
「這兩個單子，一個是走合同被採購攔下了，一個是提報到老闆那裡直接給廢了。」 小白繼續說到。
大咖看了一眼滿眼通紅的姜小白說到：「小白別著急，一個一個慢慢說，我們一起分析一下。」
「華遠思創的單子，我一直和運營經理聯繫，前期技術交流和產品演示效果都很好。運營於經理最近安排我們進行產品測試，折騰了一周，總算測試完了。」
「這周一於經理讓我把合同發給他，他去走合同流程，這不過了2天，今天給我打電話說合同被採購卡了，要走招投標流程。」 小白說道。
大咖沒有抬頭，繼續低頭吃飯。
「那第二個是怎麼回事？」陳大咖問到。
「第二是易百佳集團，這是個大單。我開始接觸的是市場部的李總監，主要是對他們線上商城業務的廣告推廣效果做監測，我們的產品能滿足，後來超頻公司進來了，說他們也能滿足。」
「超頻比我們價格便宜，確實也能滿足客戶的需求。」
「我後來感覺形式不太好，就去找了運營部的王慧敏總監，他們近期要做線上活動，正好想看看效果。這樣我們的產品既能滿足市場部的需求也能滿足運營部門的需求，而超頻滿足不了運營部門的需求，這樣我們就有了競爭優勢。」
大咖心想，姜小白這半年還是有進步的。
「私下裡我也和王慧敏李總監分別吃了幾次飯，也挺支持我的，後面由王總把這個事提報到CEO那裡，被否掉了。」 姜小白繼續說道。
「小白，第一個單子我感覺問題是出在錢或者是內部政治上了，一般如果只解決部門的需求，如果費用不高，通常是從部門費用解決的。」
「但是如果錢多，有的公司金額超過一定限額就要走招投標流程，這也是公司防止採購風險的一種方式。」
「還有一種可能性，有些公司部門之間是存在權力之爭，採購認為這次採購是侵犯了他們的權力，所以故意卡住了。」
「建議你第一要了解是否費用超限額了，如果超限額了要了解他們招投標流程及採購習慣。第二如果沒有超限額，那要了解一下客戶應用部門和採購部門的關係，不管屬於那種情況，都要去拜訪採購部門去做了解和疏通工作。」
聽了大咖的話，姜小白似乎明白了一個道理，看似簡單的事，其實沒那麼簡單，姜小白腦袋瓜在高速運轉著。
「第二單子……」 陳大咖的話把小白又拉回談話中來。
「第二個單子，你前期的策略是很成功的，通過擴大需求有效的阻擊掉了超頻，但你忽略了，如果需求擴大了可能決策關係也會改變了，易百佳這個單子最後的決策者是變成CEO了，而CEO的想法，對這件事的態度你根本就不知道。現在更麻煩的是CEO已經把這件事否了。」
「你應該提前和王總溝通一下，CEO會對這個事有什麼態度，是否要安排我們的高層做個拜訪，這樣可以降低他的風險，有些事從我們的嘴裡說出來會更好一些。這個事目前沒有別的更好辦法，你和王總溝通一下，看看是否能安排我去見一下CEO，但約訪王總的理由一定要想好。」
…………………………………………………………
三、為什麼搞定決策人，還下不了單？
昨天和一個朋友一起分析了一個CASE。
朋友的公司是做在線教育的，最近在談一個單子，前幾次交流後效果很好，客戶的決策人為HRD，也對朋友公司提出的方案很滿意。
朋友說明天把合同拿過去，逼著客戶現場簽單，問問我有什麼建議。
這個HRD是新來公司不久，朋友的這個客戶是一個大型的國企業，這塊業務以前也有合作的供應商。
聽了朋友以上的複述，我問了3個問題。
1.客戶的需求有沒有滿足？
2.和客戶之間的信任感是否建立了？
3.如果客戶採納你的方案，客戶還需要關注什麼？
朋友聽了我的分析後回答到，客戶的需求都可以滿足的，這幾次的交流客戶也完全相信朋友公司完全能夠做好這個事，但對我提出的第三個問題不是很明確。
根據已知的信息我們可以判斷出，客戶採納朋友公司的方案可能存在以下幾方面的風險。
第一，HRD剛來公司，雖然她有能力來決策這個事情，但是她一般不會自己就決策採購的事情。這裡存在著她和她老闆（CEO）之間的信任問題。
第二，國企的辦事風格都是有一定的流程和規則的。老闆可以不決策，但老闆一定要知道，所以怎麼和老闆彙報這個事，也是朋友和客戶要一起考慮的事情。
第三，該客戶此項業務以前有固定的供應商，替換現有供應商，就會損害既得利益者。這在企業裡面會涉及政治的因素，這也會讓HRD會去慎重考慮。
這三個問題如果不考慮清楚，明天當場簽合同的難度很大。後來朋友說知道了客戶的預算，留一部分讓HRD繼續照顧原有供應商，然後她還是要逼一下HRD，儘快簽下合同。
後面反饋，HRD和朋友公司簽了一個戰略框架協議，還沒有進入實質性的合同談判。
…………………………………………………………
四、高價拿單的策略
周六的早上，打開微信看到以前同事Anne發過來一個信息，羅總想和你說說一個項目的情況。
我一看信息是凌晨3:12發出來的，趕緊發過微信，現在方便了，可以電話溝通一下。
項目的背景是這樣的，客戶是一家中大型消費品企業，目前正在選擇一套CRM系統，主要用來管理廠家的業務員以及終端門店的駐店員，另外還需要把門店訂單管理起來。
已經有2家公司過來交流過了，Anne公司是最近才過來交流的，所好的一點四個關鍵人，總經理、營銷總監、銷售總監、外部諮詢專家都見過了。
目前可以確定Anne公司除了業務員和駐店員的管理外，客戶訂單的需求也能很好滿足，而競品訂單這一塊的方案會差一些，但也不是完全不能滿足。
目前的問題是雖然在客戶的需求滿足程度高一些，但是價格方面比競品要高了2倍，而主要的競爭對手已經比較早的做過關鍵人的商務工作了。
總經理雖然作為決策者，但是還是要聽取營銷總監和財務總監的建議。
經過分析，有3個拿單的可能性方案：
1.價格降下來，和競品公司的價格差不多，但公司不願意陷入到價格戰當中，如果勉強接下來也會虧損。
2.價格比競品高出20%左右，這是目前比較合理的價格，但目前的情況客戶因為今年市場的情況明確在信息化投入上也要本著合理節省費用的原則。
Anne老闆經過核算後，即使價格比競品高20%，基本這個單子屬於保本，拿不出多餘的錢去處理商務關係。
3.價格比競品高出1倍，拿下訂單。但如果價格高出競品1倍，會造成客戶關鍵人不敢公開支持Anne公司，因為誰都不想吃不到魚還惹一身騷，所以處理客戶商務關係必須是近期要做的事情。
3種方案對比分析如下：
方案一，拿下客戶訂單概率大，但是公司不支持，銷售也拿不到多少提成，Anne動力也不大。
方案二，不做商務關係拿下訂單概率在70%，但風險還是比較大的。
方案三，目前是最好的方案也能平衡好公司的利潤和客戶商務關係，但是價格高出1倍要有一個合理的解釋，那麼這個給客戶的合理解釋如何來做？
最後討論決定採用方案三，但是要給客戶一個投資效益分析報告，而這個報告重點要給總經理和財務總監去講。
獲得客戶認可後，再去做客戶某些關鍵人的商務關係。
…………………………………………………………
五、局是你做的，為什麼失控了？
以前公司的兄弟來個電話，問了一個問題。
他運作了一個大項目，運作了半年了，眼看最近招投標了（基本是圍標，圍標公司都已經找好），結果節外生枝，跑出來一個強有力的競爭對手，並且對手和客戶某高層有著非常密切的關係。
具體擔心主要有兩個方面：
第一，這個項目其實最後會涉及到客戶高層的政治，支持我方的高層雖然和支持對手的高層級別相同，但是資歷方面不如支持競爭對手的高層。
第二，擔心對手低價中標，如果競爭對手的價格很低，也會給我方造成很大麻煩。
形式分析如下：
關鍵人當中，中層的部門領導基本支持我們，但不排除下面的使用人員（也在項目組中）有被對手搞定的可能。所以雖然招標書我方能參與編寫，但不排除又提前泄露的可能性。
分析後制定4條具體策略：
1.評分機制中，設計出偏離平均分值扣分的原則，防止競爭對手最低價中標。
2.招標需求中，設定好符合我方產品的技術參數，並且具有排他性。
3.準備兩套招標參數方案，第一套參數不做明顯設定，但第二套參數會有排他性，並且為了防止競爭對手過度承諾，增加產品測試環節。
和項目負責人溝通好，招標前期，需求參數不設防。
發標前一天招標參數改成第二套，不給對手過多準備時間。
4.放出煙霧彈，這個項目志在必得，再低的價格也要保證中標。
…………………………………………………………
六、為什麼銷售在跟單後期總被滅掉？
上周一個做銷售總監的朋友在微信里和我溝通了幾個銷售的問題，目前碰到的問題之一是銷售在跟單的後期很容易就被滅掉了。
目前這也是他們碰到最大的問題，這個問題不解決嚴重會影響銷售的信心。
下午下班後趕到朋友的公司去了解下情況，大致是這樣的：
1.公司成立不久，處於挑戰者的地位。
2.產品和競品比，功能沒有競品覆蓋廣
3.銷售人員新手居多，初級銷售多，只有2個中級銷售。
4.5萬左右的單子贏單概率還可以，10萬以訂單基本沒贏過。
分析原因如下：
第一，目前公司成立時間不長，和競品公司比較沒有找到區別於競品的差異化優勢。差異化優勢的缺失會使銷售碰到競爭的時候感覺缺少銷售武器，處於不利地位。
第二，產品功能只解決部門級單個業務的應用，而經常碰到的2家競品公司可以滿足部門級整體業務的應用，這樣競品如果採用擴大需求的策略，很容易被滅掉。
第三，5萬左右贏單概率高，基本上是小B型客戶，決策簡單，費用出處簡單。而10萬以上的客戶屬於中大客戶，從銷售能力層面講，競品公司也會派能力強的銷售去跟單，同時競品公司也會更重視，所以競爭壓力會加大。
第四，跟單後期丟單的原因主要出現在10萬以上的中大客戶，這裡有銷售能力問題和客戶考慮風險問題。
分析完具體原因後，我們一起制定5個策略來緩解目前的情況。
策略一，整理出公司差異化優勢，讓銷售具有競爭武器。
策略二，中大型客戶，銷售負責約訪和了解信息，策略和獲得競爭優勢主要有總監來完成。
策略三，加大銷售能力提升，儘快培養出合格的中級銷售緩解總監的壓力。
策略四，10萬以上單子增強銷售的call high能力，需要快速的見到決策人並影響，不給競爭對手太多的時間去影響決策層。
策略五，20萬以上的單子，注意公司資源（專家或者高管）和客戶決策人的對接。
老羅 銷售佈道者！
我專欄里有很多大客戶銷售實戰案例，可以去看看。
提問的能力是銷售中最重要的能力，提問不好是不會得到好的回答的！比如你這個問題！
你這個問題有點大，就我所在的電子數碼這類行業經歷可能可以有些參考，經歷過迷茫時期，能理解你的困惑，說得不對請大家指正。1、關於渠道銷售。找到自己的客戶，這一點很重要，客戶不一定是最終的消費者。有些公司的產品，找不準甚至找不到準確的目標客群，那找准最有可能幫你銷售這些產品的客戶就非常的重要。找到了自己的客戶或者消費者，向上再重構或者調整自己的渠道結構、渠道策略，事情會順很多。明確目標消費者和目標客戶，相應的渠道打法不一樣，但延伸開來打字手會酸，就不展開講了。2、關於大客戶。大客戶是在各個渠道層級里都至關重要的客戶，有代理、有零售客戶或者其他。在名和利兩方面用心思就好，給他們足夠差異的身份、各種場合的特殊性，額外的利益（不一定是給最低的價格），就能比較好的維護好大客戶。
無論是做大客戶還是渠道銷售，首先都要對得起自己的良心，不觸犯法律不違背道德。要有良好的信譽，從客戶的角度出發切實的解決客戶問題，再加上你的勤奮，就能成為一名好的銷售。
可以看看我的文章，希望對你有幫助。
推薦閱讀：
