KPI怎麼制定？必須要有哪些？
我們是公司內部的初創團隊 在招人階段 做的內容是微博培養相關。粉絲數是絕對目標。各項人員也逐漸配齊。
我有完整的工作計劃和進程計劃。但是沒有弄過KPI，不知道怎麼在KPI里表現出來。等於是心裡有答案，但是不知道怎麼系統的把這個答案做成一個合理的KPI來表現出來，並且分享給團隊。
合易認為：公司KPI的制定需要從企業發展戰略角度思考，繪製戰略地圖，全面了解戰略落地需要在財務、市場/客戶、運營、持續發展維度重點開展什麼工作、完成那些指標，其次，需要盤點現狀，制約企業發展的問題或瓶頸是什麼？如何提升與改善；再其次，在年度目標分解的過程中需要結合被考核人的崗位核心職責的履行成效；自上而下制定與逐級分解目標，自下而上的承諾分解目標落地的保障措施，關鍵措施需要體現在月度過程考核中；考核內容的動態調整保障，以月度總經理辦公會布置的重點工作，納入月度考核管理，在保障年度目標不跑偏的前提下，兼顧管理柔性的需要。
說說我自己的理解。
KPI—Key Performance Indicator 關鍵績效指標
從名字可得是某一段時間內某個團隊需要達成的關鍵績效指標。
一般公司內都會設定戰略規劃，然後拆分到每年需要達成的目標，再在目標的基礎上根據不同團隊拆出細分項即關鍵績效指標。
關鍵績效指標從年的維度細化到半年、季度、月，大部分公司一般對KPI一年兩次考核，如果目標很細化，可以到季度，個人覺得到月有點太細，而且一個月很難達成效果。
講講具體指標如何設定吧，一般分成以下三類：
- 財務指標：可以從收入、凈利潤等維度去思考
- 業務指標：像你們做微博的，可以從PV、UV、轉化率等角度去考慮
- 長期發展：可以從團隊建設、人才發展、文化價值觀等角度去考慮
從表格而言，橫軸：指標類型、指標、目標、考核規則、權重 縱軸：從財務指標、業務指標、長期發展等維度去考慮。
其中考核規則的設置：通常需要寫清楚，根據完成的情況度可得多少分。這樣比較清晰，相對客觀。
舉個例子：
- 指標：公司品牌形象
- 目標：目標一：與上游供應商xxxx，達成xxxx，擴大品牌影響； 目標二：與下遊客戶xxxx，達成xxx，形成xx口碑
- 考核規則：目標一，引入2家得40分，每增加一家加10分，每減少一家減20分；不超過50分，不低於0分； 目標二，品牌曝光，2次得40分，每增加1次加10分，每減少1次減20分；不超過50分，不低於0分
希望我的回答對你有幫助。
黃小仙：KPI—我該如何設定你?zhuanlan.zhihu.com
具體，應該如何使用KPI這個工具，設置目標呢？
推薦你一款雖然看起來非常簡單，但是特別實用的表格，你隨便用張紙或者Excel上就能畫出來。
比如，你是一家企業的老闆，那你一定就要問自己一個問題——明年，哪三件事對而言最為重要，必須要完成？
銷售額你準備做到多少？
能實現嗎？實現需要哪些條件？
團隊你準備做成什麼樣的規模？
你準備推出幾款新產品？
要達到業內什麼樣的標準？
......
作為企業老闆，這些問題你一定要想，也必須要認真思考，這叫目標承諾，是你要乾的第一件事。這件事，只有你能幹。
當列好目標承諾後，你把它交給你的兩、三個下屬，可以是銷售總監、研發負責人等。他們看完你的目標承諾後，寫下他們自己的目標承諾。
比如銷售總監看到你明年想實現3000萬的銷售指標，今年他10個人的團隊完成了2000萬。
所以他寫下了他第一個目標，那就是人員從10人調成15人。
第二個目標是他要在某一個新產品上發力，單品實現800萬的銷售業績。
第三個目標可能是嘗試一套全新的銷售方法，提高每位銷售20%以上的銷售數據。
下屬列好目標後，作為企業老闆，你要做什麼？
這時，你就要做第二件事，做目標鑒定，鑒定他列的目標是不是為你的目標服務的？完成了他的目標，是不是就剛好可以完成你的目標？
如果答案是肯定的，那同樣道理。
銷售總監再把他的目標給區域經理，然後區域經理最終再給到底層銷售，這樣一層一層往下分解，最後所有底層員工所承諾的目標加在一起，要正好等於你設定的目標。
這是目標承諾。
03
執行計劃
設定好目標，這個事就完了嗎？
沒有。
其實在做目標承諾的時候，還有一個非常重要的工作要做，那就是你要和你的下級一起討論，這個目標，他打算怎麼實現？
這是執行計劃。
在現實工作中，很多員工在給上級報指標，填寫目標承諾的時候，會說：「你是老闆，你說什麼我寫什麼，你讓我做到多少我肯定拼了命也要爭取完成。」
說得大義凜然，其實這說明什麼？
說明員工打心眼裡就沒有想過這個指標可以完成，他會覺得反正你會讓我報很多，我也完不成，那就隨便吧。
結果到年底，發現這些指標根本沒有意義，沒有人把他當回事。沒法完成不說，有的老闆還憑心情發獎勵。
這時，很多人就開始懷疑目標承諾這個事到底有沒有價值？
尤其很多人會說，市場一直在變，怎麼可能計劃好呢？
其實，問題不是出在計劃。
問題出在，當初員工承諾這個目標的時候，自己有沒有想清楚這個到底能不能完成，以及怎麼完成？
所以在制定目標的同時，這個執行計劃就顯得特別重要，作為領導者，你一定要聽下屬說，他為了實現目標，準備怎麼做。
然後你作為上級，你要不斷挑戰他的計劃。
你可以說這個計劃不行吧，出現這種情況怎麼辦？會不會有這樣的問題等等。
然後讓他去調整，讓他發揮想像力、創造力去思考。
接著，你再挑戰。
但是切記，目標不能降低。你挑戰的目的不是為了讓他知難而退，而是要他迎難而上，發揮自己能力解決問題。最後，形成一個雙方都認可，覺得大概可行的執行計劃。
這時，你下屬填寫的目標承諾才有意義。否則，這個目標承諾會變成一個完全沒有意義的旅程，全年下來，沒有人把它當回事。
04
承諾責任
做好目標承諾，制定了執行計劃，是不是就設定好目標了？
還沒有。
這時，你還需要做一件事，要和下屬講清楚，這個目標做到了，會得到什麼，有什麼獎勵。
沒做到，又會怎麼辦。
當然，如果超額完成，又會得到什麼，有什麼獎勵。
這些，你都要和下屬非常嚴肅的討論。
這叫承諾責任。
這三件事同時幹完，這才是一個好的目標設定，才能叫合理的使用KPI這個工具。
謝邀
一、工作計劃和進程計劃是公司業務發展的計劃 KPI是工作業績評估標準 不是一回事
二、制定KPI是為了評價工作業績 因此要做業務價值鏈
三、根據各個崗位的業務價值鏈的流程 分解出工作目標 根據工作目標 制定工作業績標準
四、KPI制定完成 制定好激勵制度
用表格，欄位這樣分下去
項目 工具 目標 考核說明 考核周期
（1、按月定，按周考核，每月稽核，按季評估優化）
SMART原則
SMART原則(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)，實施目標管理不僅是為了利於員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標和考核標準，使考核更加科學化、規範化，更能保證考核的公正、公開與公平。
先擬定計劃，制定工作目標和措施，詳盡的評價標準，實施步驟。
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