小公司如何制定績效KPI?

小公司通常只有幾個人，什麼事情都要做，你要求員工工作積極主動，認真負責，但這些沒辦法量化，應該如何定績效。

謝邀。先說結論，小公司千萬不要做什麼KPI，那都是國外世界500強玩剩下的，如果小公司拿來直接用，會死得很慘。

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中小企業，推薦使用KSF增值加薪法，已經在10000+的企業踐行，效果良好，是本土原創的薪酬績效模式，特別適合中小企業：

KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己干、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以「結果」和「價值」換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。

對員工來說:

1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；

2；工資拿多少要靠自己而非老闆；

3；多勞多得，少干少拿；

4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極干，從而為企業創造更大價值。

對企業來說：

1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前差差，做的很不錯；

3；員工超過平衡點，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。

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KSF激勵方式的設計5大原則。

1、以平衡點為導向的激勵

例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，每低0.1%，獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵時，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。

不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?

1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

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需要員工積極主動可以使用OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法

OKR可以在採取行動之前培養長期思考與計劃的紀律性。對於代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，並能使發展的定義和成功的定義進行量化。對於其他利益相關者，OKR可以在主題和優先順序上實現透明化，並支持跨職能的交流。

KPI的缺陷

沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。
人的主觀能動性被壓抑。
結果高度依賴機器和管理者的指令。

有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標。為了完成可測量的目標，有可能實際執行手段與該目標要達到的願景正好相反。舉例來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產品，因為喜歡無法測量，所以把PV 寫進了 KPI 裡面。但在實際執行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用戶可能更討厭我們的產品了。

OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review來做。然後它強調 Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective上寫了要讓用戶喜歡我們的產品，但你實際執行 Key Result 的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來。既然 Key Result 只是用來服務於 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然後強制執行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務於原本的 Objective 就行。