大家所在的公司都是kpi考核嗎？
最近在銀行實習，了解到銀行考核任務達不到就倒扣錢，之前看他們考核一個新增業務，而且起點是上一年年末的量，今年疫情很多人還有業務流失，那就意味著得補齊去年的基礎上還得有新增，完不成就扣2萬。今天有個老師說KPI考核就是這樣。大家工作的公司都是KPI考核嗎？
考核目標合理還好，不合理豈不是每個月都要扣錢。
很多銷售型的公司用KPI比較多
大部分的互聯網公司都不用KPI，而是用OKR代替。
OKR相對於KPI的優點
第一，OKR比KPI更加關注具體目標的達成。實際上，OKR強調由員工自己設定一個值得挑戰的目標，並與其直接領導進行討論，確定該目標是否符合整合組織的利益，進而由領導提供相關輔助資源並對關鍵事件進行監控_6]。因此，OKR本質上是員工圍繞組織願景進行「內部創業」。這就有別於KPI。KPI是戰略自上而下分解，當企業戰略通過集團、事業部、職能部門、任務團隊直到個體員工時，往往只剩下數字指標，基層員工並不明確指標的意義，錯會企業意圖而導致失誤。如銷售部門只關心銷售額增長，忽視了與售後服務的協同，導致企業忠實顧客流失。數字指標取代真正的目標導致了員工的迷失。
第二，OKR比KPI更能凸顯企業目標的柔性化。OKR是員工提出目標，這些目標統置於組織願景之下並針對崗位具體情況和企業實際經營而靈活處置，而不是KPI中的平衡記分卡僵化的考察財務、客戶、內部流程、學習與成長等指標。事實上，今天的Google已經通過縱向、橫向延伸而成為平台級企業，這均是由於OKR能讓員工圍繞組織願景自由發揮，從而發現大量新的利潤機會。如果採用KPI，Google依然只是搜索引擎，因為KPI扼殺員工創新精神，員工完成目標的過程實際上是完成數字指標，不能有自己的發揮空間。大部分中國企業將KPI視為唯一的考核方式。員工的薪酬、福利、晉陞都基於KPI指標。上級只關心下級的指標完成情況J，那些與指標無關的內容都被視為浪費時間，員工的創新精神大減。
第三，OKR能大幅簡化人力資源管理程序。OKR的績效考察僅針對員工目標，而對其工作過程的監控也僅針對「關鍵結果」，這些關鍵結果至多也只有四個指標。相比之下，KPI則有大量管理條目和定量指標，考核體系的基礎設施建設(即生產、銷售、運營、研發的整體性數據採集系統)需大量資源投入，過於龐雜容易使其成為戰注重崗位評價，關注監督而忽視能力培育，導致HRM任務重、成本高，效果差。兩種方法的詳略缺失下的績效管理，忽視整體組織績效而過度細區別如圖1所示。
KPI是關鍵績效指標考核，現在大部分公司都在使用，一般使用5-7個指標考核，但是考核指標在哪裡，員工的工作重心就會在哪裡？關鍵績效指標，還是要看設定的任務目標是否是能夠夠得著？如果目標太高，夠不著就會失去激勵作用，就變成了扣錢的指標，員工乾脆就放棄了。如果目標太低，太容易完成也不行，起不到效益增長的作用。因此，績效考核指標是員工和公司共同討論達成共同的目標，這樣對雙方都有利，就能起到激勵的作用。
也不是KPL是最早的績效考核，目前現在很多公司都在使用源目標OKR目標管理，
都做Kpi，但是獎錢不是扣錢，比如你績效得60分，獎500，得70分獎800，得80分獎1000，得90分獎1200元，而不是先給你1200往下扣
以前是以KPI為主吧。
我們在看待績效考核的時候，
不能把問題看得一分為二,非黑即白
1）以KPI為核心的傳統績效，側重於產出，是對既成事實的評價，更多是單一的短期的財務指標考核。
2）以OKR為基礎的敏捷績效，側重於貢獻，是對目標的過程管理，更多的是激勵和認可，從而發揮人的積極主動性，是長遠的貢獻性指標。
在OKR的過程中需要KPI進行指標的分解與細化；
在KPI的過程中需要OKR的目標進行指標的選取與提煉。
綜上，我們在選擇績效考核的工具的時候，
應該根據公司的行業級及特性進行選擇，
不管是KPI也好OKR也罷，只不過是工具而已。
績效管理的核心目的是為了改進問題，產出收益。
工具沒有絕對的好壞之分，
唯有合適與否。
推薦閱讀：
