股權激勵

激勵是企業讓人才發揮價值的一種管理方式，不少企業甚至部分諮詢公司，將其看作員工薪酬，並強調激勵不是一種福利，這其實是個誤區。

薪酬是員工作為勞動力的價格體現，在入職時確定。薪酬更多由員工的過去決定，包括專業、學歷、經歷等，同時受市場競爭的影響，近年來大學生畢業生的薪酬不如農民工，便是如此。

而激勵是員工未來價值的承諾，是創造力的激發，取決於未來貢獻大小。雖然結果表現形式上有與薪酬類似部分，如金錢，但更多的身份、權利、收益與薪酬有著本質的區別。

薪酬體現著公平，而激勵體現著成就。薪酬是人員自身價值在社會體系中的定位，具體則圍繞其上下波動，底線是投入這個自身價值的成本！

企業的激勵有多種，時間上有即時激勵、短期激勵和長期激勵。股權激勵僅是長期激勵的一種，其它長期激勵還有分紅權、長期福利、合伙人制度、虛擬股票等。

股權激勵是一把雙刃劍，用的好會起到很好的效果，用的不好反而起負面效應，因為股權激勵有很多適用條件。每個企業的情況不同，如戰略布局、企業文化、發展階段、行業特點、人員結構等，所以企業的股權激勵方案，必須適合自己的個性特色，不能生搬硬套。

與短期激勵不同（見下圖表），股權激勵強調的是長期收益，操作中具彈性與複雜性。比如人數上較少，僅針對中、高層或關鍵人才，不似短期激勵動輒覆蓋全體員工，包括基層。那種全員持股，比如華為的早期員工持股計劃，嚴格上不是股權激勵，最多是合伙人制度。

在人員上，上市公司相關的法規規定：股權激勵人員為董事、高級管理人員、對公司長遠發展有重大作用的技術骨幹、管理骨幹，但監事不得成為激勵對象！

普通企業不用遵守上市公司的規定，但上市公司的規定給予了一定的參考價值，原則上也是企業高管、骨幹，有所不同的是，增加一定數量的基層人員加入激勵範圍。

HK生物製藥集團股權激勵操作實例

筆者在給HK生物製藥集團設計股權激勵方案時，將以下三項可作為確定人員的考量因素：

（1）二八定律的運用，企業價值的80%是由20%的人創造，能夠享受股權激勵的少數精英，自然必須滿足績效考核排名屬於前20%，注意要避免「大鍋飯」現象。

（2）不可替代性，優先考慮授予那些工作很難替代，且在人才市場上很難招募的人員。

（3）未來貢獻價值，優先考慮授予對企業未來發展可能做出重要貢獻的員工。

按照上述確定的人員，是對HK集團具有戰略價值的核心高管、骨幹人員等價值創造「主力軍」，是確保HK集團戰略目標實現的關鍵人員（見下圖表）。

這些人員或控制關鍵資源，或掌握核心業務，或代表企業核心能力，或擁有關鍵技術。這些人員分別屬於核心人員、骨幹人員、基層人員，在實際操作中，這三類人員的比例人員比例大致可設定為4：2：1。

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