股權激勵對象標準
股權激勵不是給到特定的人確定的數量，而是建機制、定標準，也就是說股權激勵並不是一種簡單的面向特定員工的激勵計劃，而是要建立一種價值分配機制，以及確定切實執行該機制的各種標準，只要符合公司確定的標準即可成為股權激勵對象，反之則不能成為激勵對象或被調整出激勵對象的範圍。華揚資本通過多年的諮詢實踐，也總結出多種定人的方式。
1、按合伙人類型定人
企業的發展需要來自於管理、財務、技術、銷售等不同方面的人才，因此進行股權激勵時，可以根據合伙人的不同分工進行定人，但同時需根據企業發展的階段和控制權方面的考慮，把握好激勵股份的總量和個量分配。
2、按員工類型定人
傳統企業的員工類型分為創業元老、精英骨幹、家族成員三類，三種角色可能存在重疊;通常來講，股權激勵應以精英骨幹+創業元老+家族成員、精英骨幹+創業元老、精英骨幹+家族成員、創業元老+家族成員四種類型確定為主。
3、按照職級定人
按照公司職級定人是股權激勵實踐中最常見也是相對比較科學合理的方式，因為職級體系通常是在崗位分析、設計、價值評估的基礎上建立起來的，從橫向(崗位類別)和縱向(職能等級)兩個維度進行的劃分，從而區別出不同崗位的類別和崗位價值，具備一定的合理性。
公司職層常見的如核心層、中堅層、骨幹層、基礎層，職級體系分為管理類、技術類、銷售類、職能類等不同職種的若干個職級。如某公司實施股權激勵時，以職級為7級作為股權激勵對象的門檻條件之一，層級越高授予股份數量越多。
4、按照不同平台定人
實踐中，業務多元化或跨區域經營的集團型企業的股權激勵定人相對比較複雜，在考慮職級、年限等條件下，可能還會考慮不同業務、不同平台的區別，比如房地產板塊和醫療板塊、總部平台和分子公司平台等，當然也可以考慮針對不同板塊或公司單獨設計激勵方案，具體需要根據實際情況考慮。
在股權激勵計劃中，激勵對象的選擇通常由公司董事會決定。一般來說，激勵的重點主要是公司的董事、高級管理人員以及對公司未來發展有直接影響的管理骨幹和核心技術人員。除此之外的人員若進行激勵對象名單的，公司應該在相關材料中論證其作為激勵對象的合理性，有些企業甚至會有必要的民主公示程序。
而很多有投資機構介入的企業，投資基金一般都會要求創始人和被投資企業預留一部分股份作為員工期權池，作為未來引入核心管理人員和技術人員的激勵。近些年來，隨著股權激勵觀念的深入人心，越來越多的公司實際控制人開始轉變觀念，傾向於接受更廣範圍的股權激勵計劃，股權激勵的對象也在逐漸擴大，許多普通的員工也逐步納入了激勵計劃的範圍。必要的股權激勵對象凡是公司推行股權激勵計劃，職業經理人(具體稱謂可能不同：如總裁、總經理或者首席執行官)是必要的股權激勵對象。
那麼，對職業經理人採取激勵的方式是怎樣的?
一般來講，執業經理人的收入由2部分組成：工資+績效分紅。績效分紅是面對職業經理人管理整個公司
經營的一個現金的激勵政策，正因為有這樣一個現金激勵政策在，為了防止職業經理人過分追求當期利潤的「短時行為」，我們才需要對職業經理人進行股權激勵。
一般情況下，中小型企業在初創期時所有權與經營權高度統一，但隨著企業不斷地發展、壯大，公司的經營權可能逐漸向職業經理人轉移。由於原始股東與經營層追求的目標不甚一直，傳統的激勵方式很可能導致短時後果，即經理人做出的部分決定不具有前瞻性，甚至可能會犧牲一些有利於企業長遠發展的機會。因此可以通過股權激勵和約束機制來防範可能存在的「道德風險」。對經理人進行股權激勵，會影響其對於企業長期發展的判斷，也會關注企業長期的經營業績，因為這關係到自己持有股權或股份的價值及收益這樣與股東期望所背離。
總之，股權激勵方案設計環節中，激勵對象的確定是核心問題之一，設計過程中要考慮方案的公平性、激勵的力度，關鍵還應有動態定人的考量，通過建立一套動態的機制不斷選拔和優化，保證股東有進有出、進退自由。
華揚資本致力於為企業提供專業、定製化的股權激勵方案設計與落地實施服務，以獨立第三方角度綜合考慮員工和股東的利益，憑藉多年的股權激勵實踐經驗，通過靈活的持股模式、科學的定量模型、有效的考核體系、動態的激勵方式，為企業設計系統而有效的股權激勵方案，並能很好地落地實施， 使股權激勵真正成為企業做大做強的助推器。
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