股權激勵越來越成為企業吸引人才的標配，國內不少企業在實行，大部分企業實施股權激勵走入了誤區，但也不乏成功者，尤其是華為在這方面的成功，那什麼是股權激勵的本質？股權激勵又是如何推動戰略落地的呢？我主要從以下六個方面來談一談我的看法。

一、什麼是股權激勵？

股權激勵是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制。即有條件地給予激勵對象以部分股東權益，使其與企業結成利益共同體，強化員工的主人翁意識，激勵員工把企業做大做強，從而實現企業的長期目標。

華為任正非提出：「力出一孔，利出一孔」。他認為「力出一孔」即業務聚焦，華為堅持聚焦主航道不動搖。而「利出一孔」在華為創辦的時候建立企業的：員工分享公司利潤分享機制，「力」和「利」相輔相成，任總認為這是華為成功的最核心要素。

從實際的實施效果來看，數據印證了股權激勵的效果。實施股權激勵的企業的長期業績高於其他企業：

1）連續四年平均資產回報率比同行業平均水平高2.6%

2）四年中，股東回報率要比其他公司高出6.9個百分點；

3）82%的公司認為員工持股計劃會對經營業績產生積極影響。

*數據來源：某諮詢公司和美西北大學J.L.Kellogg商學院聯合調查報告

二、股權激勵普遍存在的誤區

市面上常見的從事股權激勵服務的三類公司：律所、券商和人力諮詢公司。雖然他們重點服務的對象有所不同，但普遍存在相同誤區。

第一個誤區是，律師和券商實際上做的不是股權激勵，而是股權分配

因為他們在分配股權的時候往往沒有考慮績效因素。而真正的股權激勵是要體現出不同能力、不同表現的員工所得到的回報的差別。

第二個誤區就是，以為只要有股權激勵就能解決一切問題

這就像頭痛醫頭、腳痛醫腳，解決不了根本問題。股權激勵只是價值分配的一種方式，還需要配套措施保證股權激勵的科學性和可行性。

第三個誤區就是，認為所有企業都適合搞股權激勵

實際上，只有企業具備一定條件，做股權激勵才能有正向效果，否則，結果往往會適得其反。

三、華為股權激勵成功的前提

股權激勵的出發點是股權，落腳點是激勵；但是不是為了激勵而激勵，而是為了把事情做成，而這個事就是戰略。戰略需要人來實現，如何吸引優秀的人才，就是要築巢引鳳，要有好的激勵機制，而股權激勵是主要抓手，從這個意義上說，股權激勵是戰略落地大發動機。那麼股權激勵是戰略落地大發動機，需要具備哪些前提呢？

第一個前提是具有良好的商業模式

業務有很大的增長性和發展爆發力，股權激勵就是錦上添花；如果沒有好的商業模式，股權激勵是畫餅充饑。

第二個前提是財務比較規範

第三方機構審計財報，確保經營指標真實、客觀，讓員工可信賴。

第三個前提是華為具有完整的配套體系

包括組織崗位體系、客觀的崗位職級評估，還有相對合理的績效管理體系。

第四個當然是老闆願意分享的管理理念

任正非自己只有1.4%股份，其他都是分享給員工，而且每年分紅的比例高達60-70%。

四、華為股權激勵能複製嗎

華為的成功使得很多人都想學華為，但是如果不了解華為背後的東西，只學一點，肯定是無法應用，更不用說複製。但是華為的很多管理手段是可以借鑒的，前提是要了解華為背後的東西，了解其行使股權激勵的前提。

但借鑒，不能只學其形，更要學其神。這個神就是華為管理背後的邏輯。實際上，華為的激勵本質也不神秘，有一位教授說，華為只不過是走在西方的路上。

五、股權激勵設計的四個維度

1. 薪酬因素

首先，從整體薪酬策略出發考慮合理的薪酬組合；其次，平衡整體薪酬的內部公平性和外部薪酬競爭力，最後在吸引和保留人才的同時充分利用股權激勵計劃有效統合經營者的長期利益和股東利益。

2. 業績因素

股東更關注的是經營者收益與業績之間的相關度；董事會更關注的是如何制定適當的業績指標和指標值；CEO和經營者更關注的是自身的業績考評。

3. 治理因素

首先，需要董事會或者薪酬委員會建立更高標準的審查與業績跟蹤機制；其次，需要建立更有效的與股東、員工的溝通機制；最後需要建立長期持續的激勵計劃管理機制。

4. 合法合規

預先考慮公司未來上市可能需要解決的法規衝突；信息披露、會計處理要滿足法律法規的要求。

六、股權激勵如何落地？

目前大部分中小企業的激勵模式仍停留在工業時代的激勵機制，急需轉型升級，吸引優秀人才，為企業發展共同出力。那麼中小企業如何迎接激勵轉型的挑戰，如何促進戰略的落地，我總結了三點：人選好，事做對，錢到位。

1. 人選好

首先要選同路人，選擇有共同價值觀的人，選擇對事業目標認可的人，其次是選擇有能力的人。

華為選人的策略是：基層要有飢餓感，中層要有危機感，高層要有使命感。如基層一般是來自農村，並有較強的能力的學生，他們出身寒門，對改變現狀有強烈的願望，而華為的以奮鬥者為本正好滿足了他們的需求。如何識別同路人和有能力的人，華為在這方面有專門的工具對人的能力和匹配度等進行測評。

2. 事做對

需要從兩個方面去考慮：一個是崗位的職責，崗位具體需要做什麼，責權利是否對等；另一個是績效管理，通過戰略地圖、平衡計分卡等工具把戰略有機地分解到每個人的身上。既要給予激勵，也要傳遞壓力。

3. 錢到位

你要馬兒跑，肯定要給馬兒吃草。草不止一種，是多方位的，廣義上包括精神和物質。精神比較虛，但是和不可缺少的，包括工資、獎金和股權。

工資：因為你做了事情，給你工資，往往會體現內部公平性和外部競爭力。

獎金：看你事情有沒有做好，做的好，我就獎勵多一些；做不好，獎勵少甚至不獎勵。是短期的，看的往往是局部，跟績效直接相關。

股權：往往是長期的、全局的，它不僅僅跟層級、績效相關，更要跟價值觀相關，因為我們要獎勵長期跟我們一起奮鬥，而且價值觀相同的奮鬥者。

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