問題：怎樣杜絕「拍腦袋」的創新決策？
問題描述：公司高管經常做些「拍腦袋」的決策，我想建立一個信息收集的大數據部門，作為市場、產品創新的分析依據。這樣是否能解決問題呢？
科學決策是必要的，我們在做決策時要有數據的支撐，但也要一分為二地看問題。
假如你面前有100個孩子，其中一個是你自己的，可能他任何一個細微的想法和要求，你都能讀懂，然後幫助他更好地成長。但其他的孩子呢？你就未必能滿足。
為什麼我們能在100個孩子中，敏銳地覺察到自己孩子的需求？那是因為我們對他有足夠的仁愛。你對自己孩子的洞察力，是任何數據報告也比不上的。所以，仁愛才是創新的源泉。有了那份愛與赤誠，你才能聽到客戶「無聲的呼喚」，你的創新才會有效。
在你的心裡，你到底是把客戶看作一批數據、幾張PPT上的圈呢，還是真的對他們感同身受、站在他們的位置上思考問題？
當你有一份仁愛之心的時候，你看到的景象和畫面，會與那些分析報告上的數字截然不同。
所以，我們既要承認數字的價值，也要尊重商業的經驗。我們通過學習陽明心學，修鍊一顆柔軟且敏銳的心，這才是未來駕馭全局的根本所在，能讓我們一生受益無窮。
仁愛是創新的源泉，當企業把用戶深深裝進心裡，聽懂他們心中的無聲呼喚，便會心生萬法，會有很多真正利益用戶的創新決策，而不是「拍腦袋」去空想。
沒有人願意將自己置於危險之地，但為什麼總會做出危險決策？
要回答這個問題，首先要認清「小我」的模樣。人生和事業的風險基本上來自「小我」，找到心中的「小我」，然後將之消除，就可能避開各種風險。
阻礙我們事業和人生成功的「小我」，大體上有十來個：
1、小 我：過度自信
危險決策：升級時放手
一家企業擁有廣泛的業務基礎和廣闊的發展機會，企業的發展路徑也十分清晰：升級戰略，深耕客戶。
為此，董事長專門任命了兩位高管，並放手讓他們負責業務推進。
實際上，企業轉型比日常的經營難度至少高三至五倍，在企業過山爬坡的關鍵時刻，董事長最應該「扶上馬、送一程」，親自督戰，給予團隊更大支持。
然而，這位董事長卻選擇了「大放手」。他的解釋是，企業戰略已經很清晰，他人完全可以繼續做，這樣，自己可以騰出時間來參加更多的社會活動。他的「小我」告訴他：「一切皆在自己掌控中。」
然而，環境隨時在變化，人心隨時在變化，做企業任何時候都不應該懈怠和大意，更何況是在艱難時期，一個閃失，就會讓企業陷入困境。
2、小 我：不自信
危險決策：靠大樹融資
一般情況下，不自信的時候，人們會想要找座靠山，讓自己的企業靠在一棵大樹下乘涼。
現實是，大樹下面往往寸草不生，因為小草需要的陽光都被大樹奪走了。如果企業家沒有足夠的本事，無法紮下自己的根，靠大樹只會讓自己更加被動，結果遭受更大的傷害。
這世上有兩件事最難：一是登天難，二是求人難。掛在大樹之下，付出的代價一定不會少。要把企業做好，建立真正的自信才是最可靠的辦法。
為了建立企業自信，企業家首先要建立自己對個人生命的自信。學習中華文化，開發內心的無盡寶藏，每個人的格局與境界都可以得到提升，這才是真正的「大樹」。
3、小 我：不淡定
危險決策：追逐概念
在互聯網時代，概念越來越多，更新的速度也越發地快。一年前火熱無比的話題，今年可能就變成了笑談。
不能透徹領會各種發展趨勢的本質時，就會熱衷於追逐「新概念」、投資「新概念」、經營「新概念」。最後，很可能換來一場空。
如今，幾乎每個人都能看到所在行業的發展趨勢，在信息如此充分的時代，這不是難事。然而，90%以上的人都會與趨勢擦肩而過。原因就是，大多數人只聽到了概念，而沒有看到本質。
心靜如水、良知清澈，才能臨事不亂、應變無窮。當你失去那份淡定之時，就會追逐潮流，有時是高朋滿座、高談闊論。這副場景只是看起來熱鬧非凡，真正的價值極其微小。
真知灼見不是談論出來的，而是從心底流淌出來的。道聽途說，並非真正的智慧。
4、小 我：不知敬畏
危險決策：直面大山
所謂「大山」，就是那些很有成就的世界級企業。他們能夠實現如今的經營成就，一定是有其道理和緣由的。倘若低估了這些大企業的能量，那麼，當幾座「大山」迎面撲來的時候，自己的企業瞬間就可能消失了。
所以，面對這樣的「大山」，企業家要心存敬畏。既不能幻想掛靠在「大樹」之下，也不能直接與「大山」面對面相撞。不知敬畏是一份「小我」，正面與「大山」相撞，肯定是下下策。直面挑戰的勇氣是可嘉的，但是面對「大山」級別的同行，要講求策略。
5、小 我：不尊重客戶
危險決策：自娛自樂
過去幾年間，人們見證了一個又一個投資數十億的新產品、新服務無疾而終。事實上，它們的失敗早就有跡可循：從名字上、從logo上，你可以很清晰地得出結論：這樣的產品和服務不可能成功——因為他們不尊重客戶。
當企業在技術上實現某種創新時，要問問自己：這些創意是否勉強自圓其說？還是真正為客戶所喜愛？假如沒有把客戶真正裝在心中，創意再精彩，也不過是自娛自樂，也是一種「小我」，這樣的創新和決策就是十分危險的。
6、小 我：不信聖賢
危險決策：不建設自己
假如說聖賢對人生真理的體悟是一萬分的話，我們普通人大體上只有三五分。所以，如果不信聖賢，我們就會錯過一個又一個建設自己的機會。這份傲慢會讓自己變成一種「優秀的平庸」，所做的決策也很難超越平庸，因而逐漸毀掉自己的事業和人生。
每個人的內心都有萬畝良田，需要不斷建設心靈品質，生命才能變得舒展而精彩！
7、小 我：不信真理
危險決策：損人利己
「行為作用與反作用」是人生重大真理。但很多人明明知道不對，卻依然要去做損人利己的事。殊不知，這個世間沒有例外，每個人的人生都逃避不了這一重大真理。對於這一真理的領會和認同程度，決定了企業能走多遠。
「大道甚夷，而民好徑」講的就是「好人好自己,壞人壞自己」的道理。
8、小 我：貪戀聲望
危險決策：為市值而併購
單純為了上市、為了市值、為了市盈率而進行的併購，基本都是貪求聲名的「小我」在作怪。但凡有這樣的「小我」，就無法與天地間的真理大道相應，也就不能獲得天地的護佑。
9、小 我：急功近利
危險決策：轉型並提速
開車拐彎時，你會減速，還是提速？答案當然是「減速」。
企業轉型時，答案依然適用。有些企業家急於實現企業快速轉型，不遵循轉型規律，這樣急躁的「小我」會讓企業遭受極其慘重的代價。
10、小 我：不愛祖國
危險決策：產業外遷
愛國體現一個人的格局和境界。不愛國是最嚴重的「小我」，它會讓你做出最危險的錯誤決策，比如產業外遷，比如家庭移民，比如道聽途說、散播負面信息。
中華民族的偉大復興是我們這代人的必將成就。身處其中，乃至居於舞台中央，在這樣一個風起雲湧的時代，面對如此廣闊磅礴的未來，與之擦肩而過將是人生最大的不幸。
「胸懷大我，報效祖國。」在這樣一個文化自信與民族復興的偉大時代，去除心中「小我」，讓「大我」升騰，我們不僅可以避免危險決策，更可以讓企業擁有無瓶頸的、嶄新的、倍增的、廣闊的發展空間！
我其實覺得有時創新決策只能」拍腦袋「。
因為事先的信息未必搜集得充分。
有時直覺也很重要，而有些直覺未必有數字做為支撐，或者未必有能力有足夠的時間和金錢去調查到足夠準確的數字。
比如馬雲當初要做阿里，馬化騰當初要做QQ，其中肯定有」拍腦袋「的決策。
有些」拍腦袋「是空想，是妄想，有些」拍腦袋「是直覺、是長期思考的一個靈感閃現，它未必就一定是對的，但也未必一定是錯的。
即使是做了信息收集、事前做了大量分析，也有很多決策最終是錯誤的。
信息收集等等只能為決策提供」輔助「資料，但不能完全依賴於此。
在信息不夠充分、不夠準確，又必須做決策的時候，只能先拍拍腦袋，做著試試，做的過程中隨時跟蹤和調整，才是最重要的事情。
最近有所感，重寫了這個答案。
拍腦袋的創新決策？我只知道成王敗寇，倖存者偏差。有的拍腦袋決策成就了一家公司，大部分拍腦袋決策毀了一家公司。拍完腦袋，成了，自然會事後諸葛亮的想出一堆論據用以支撐這一英明決策，敗了，被罵慘，然後被公眾淡忘忽略。
舉個馬爸爸的例子，當初他要做電商，多少人覺得他瘋了，是騙子，這是腦袋被拍傻了才做出的創新決策吧，但是結果呢？當然，馬爸爸自己肯定不認為自己是拍腦袋，這就涉及到一個拍腦袋如何認定的問題了，是不是大多數人都認為這是拍腦袋的時候，這就是拍腦袋嗎？這裡面也隱藏著一個民主陷阱哦。
最後，我想多說兩句。大部分被各種機構輪番投資的初創科技企業，每個都能篤定的說我的創新絕不是拍腦袋做出來的，一定是有市場的，不然，某某資本怎麼會投我，但是他們失敗的概率還是很大，這說明了，創新是多麼的難，不僅決策不能拍腦袋，企業運行的任何一個環節都至關重要，比如現金流，管理，銷售等任意一個環節出了問題，再好的創新也都要折戟。
以下是原答案：
建立一個信息收集的大數據部門，那麼這個部門如何收集信息，收集什麼樣的信息呢，怎麼保證收集的信息是真實有效的呢。傾聽一線銷售的聲音，傾聽客戶的聲音，這些信息的可信度是不是更高。穩健經營（或者叫保守）的決策者都有個特點，不見兔子不撒鷹，從現有產品的周邊收集用戶需求，慢慢拓展產品序列。
冷靜
冷靜冷靜，分細分細分細，再做決策
決策是瞄準問題、解決問題而產生的，沒有問題就沒有決策。而問題的根本在於客戶心中，或者我們自己心中有了這樣那樣的問題，所以做決策首先要充分的進行調查研究，然後透過現象看本質，真正讀懂客戶的需求，市場的需求，時代的需求和人心的需求，而這中間最根本的又是人心的需求，解決人心需求最根本的就是建設自己，成就他人。
實現3·0戰略方針，利益人心。
當我們絞盡腦汁想不出出路的時候，也許是方向錯了。當定下來，想想，怎樣能利益到他人心靈品質的提升，仁者愛人，愛他人和幫助他人是最大的利益自己。
「拍腦袋」這個詞還是有一絲模糊概念，我們經常會聽到很多天才、偉人的故事，如果對這些人物了解不深的情況下，我們可能會認為他們的決策也是在某種拍腦袋的情形下做出的。所以如果對人對事缺乏足夠的了解和深入，人就容易得出「拍腦袋」的結果。
為什麼我們會認為一些人的決策和結果，是拍腦袋的呢，一般發這種牢騷的人都是一線部門的員工，因為他們是最終的實施者，他們對於那些不實事求是的東西是最有體會的，所以他們會對那些與自身體會矛盾的決策感到反感。所以避免一些脫離實際的假大空決策的有效辦法，就是在決策討論中加入最前線最有經驗的員工，而且要重視他們的發言和建議。
為什麼一些決策書擁有詳盡的數據和調查報告，但實施的結果卻是截然不同呢。數據分析是常用的方法論，這會給人一種信服的暗示，特別是一些擁有權威title的數據或研究報告，會讓聽者甚至反對者，都沒有足夠的力量去追問或反駁。其實現在市場上充斥著各種各樣的數據以及調研公司，真實性和實用性本身就要打出問號，其次分析方法和手段是否足夠科學，也是很大問題，最後高大上的計劃能否最終有效的執行也是個難題。所以在決策時，應該盡量基於手頭的數據和經驗，基於現有技術和力量來估算，基於短期可實現來制定階段性計劃，要做成這些，就必須要求由公司當前的技術領袖群來參與決策。
有人會拿醍醐灌頂跟「拍腦袋」來類比，但我覺得只有真正的實施者才有資格去拍腦袋，去發揮靈感，因為他們依據的是腦中長年累月積累的數據和經驗，如果只是一幫養尊處優、脫離實踐的口號家來決策，終究逃不過「拍腦袋」的結局。
當企業把用戶真正的放在心裡的時候，就會聽懂用戶無聲的呼喚，就會讀懂用戶的心，就會真正的做出正確的決策真正的利益到用戶！
大數據部門不現實也不太對口，你們缺的是一個市場調研部門和分析可行性的部門。
推薦閱讀：
