勝利根本不是終局，永無寧日的指數級進化纔是方向。——周航

　　授課/周航 順爲資本投資合夥人 混沌大學（hundun-university）

　　易到曾是行業的開創者，但很遺憾，它沒有成爲最後的勝利者。於是很多人說，這可能是，沒那麼狼性，不擅長競爭……真是這樣嗎？難道真的是我不會競爭嗎？我仔細琢磨了很久。

　　我從1994年就開始了創業生涯，到現在已經有二十四、五年，比我過往生命中的一半還長。而在易到之前，我有過兩次很成功的競爭：

　　一次是跟大中電器的“生死之戰”，當時還是大中音響，行業規模比我大得多，但那個時候，我很決絕，用虧損的方式去競爭，很成功；另外一次是跟萬科，當時還是萬科貿易，也是個比我規模大很多的“巨人”，在爭奪索尼專業音響的中國代理時，曾同它發生過激烈的競爭，但我也勝了，讓天創數碼進入了快速發展的通道。

　　回想這兩場仗，我會問自己，你好像不是一個完全不會競爭的人，你在那麼年輕，力量也很弱小的時候反而打贏了，爲什麼現在，你開創了一個新市場，而且還是一個先行者，獨自領跑了兩年，結果卻在後面的競爭中，稀里嘩啦地敗下陣來了，到底是爲什麼？

　　帶着這樣的問題，我開始了一系列的反思，並對競爭有了重新的理解，今天跟大家分享下。

　　競爭不是得失問題

　　而是生死問題

　　2012年，整個打車其應用已經起來，特別是在北京，已經出現了一天幾百單、幾千單的規模，後來又出現了更瘋狂的補貼，那時，我們怎麼想的呢？

　　拼命算帳，就是說總覺得他們燒錢燒得太多，一定會很快把公司燒穿，我們總覺得這個不合算、不合理，總覺得他們這種打法很快就會難以爲繼了。想着過兩個月，這場戰爭就可能消亡了，那我們就靜觀其變吧。

　　但局勢總是發生着令人意想不到的變化——就是對手可能總是在燒錢，快燒完錢之前又融到了一輪更多的錢，然後開始更加瘋狂地燒錢。

　　可我們也依然沒有選擇跟進。爲什麼當時的易到如此鴕鳥心態，如此忽視對手？

　　我深刻反思後，認爲很重要的一個原因是——上一段成功，給你帶來的認知侷限。

　　我經歷過兩次成功。因爲你成功了，你會建立一個成功的心錨，會把它當做一個放之四海而皆準的一個法則。當我帶着那樣的一套認知，走到這樣一個新的戰場，面對一個新的競爭格局時，顯然就遇到了重大問題。

　　反過來，我們再來看看大疆是如何面對跟隨者進攻的。

　　大家知道，大疆是無人機領域的開創者，當它取得了足夠大的成功以後，就有很多的跟進者和模仿者。如果以大疆當時的技術能力、產品能力、供應鏈能力、品牌能力，它完全可以忽略掉所有後來的跟進者。

　　但大疆不是。面對比它弱小很多的競爭對手，它採取了“過激”措施，殺雞用牛刀——連續主動地去降價，然後以殺敵一千，自殘八百的方式，使得可能的對手都被扼殺在了搖籃之中。

　　雖然看起來大疆損失了數以億計的利潤，但目前大疆差不多佔據着80%的市場份額。

　　我們不可想象的是什麼呢？如果有幾個優秀的創業者，在這個機會中冒出來，甚至在一些局部市場站住了腳跟，那可能就會對大疆形成巨大的干擾，整個資本市場、用戶市場對無人機產業的價值判斷，可能就會有根本性地不同。

　　啓示：

　　所以，面對競爭，要算大賬，不要算小賬。我們面對的是生死問題，不是得失問題。要算的是競爭過後，你能不能存活下來，而不是說花出了多少成本，付出了多少代價，市場份額是多了10個點，還是少了10個點。

　　此外，面對競爭者進攻時，要高度重視，不要鴕鳥心態。當競爭者已經明確出現時，整個公司可能都應該拉起警燈，要把面對競爭、應對競爭，作爲公司最優先的任務。而不是說像鴕鳥一樣，把頭埋進沙子裏，不願意去理會那些令人心焦不安的問題。

　　競爭不是要打敗對手

　　而是要贏得用戶

　　軍事競爭的最高目標是戰勝對手，直至消滅，但商業競爭好像不是這樣，你消滅了對手、打敗了對手，用戶就是你的了嗎？很多時候，你消滅了對手，你是這個領域做得最好的，也許依然會死去。

　　比如無人貨架，如果有人今天站出來跟你說，我是無人貨架行業的第一，你會怎麼看？整個行業都快沒了，對嗎？

　　再比如代駕，現在也只剩兩家了，對吧？e代駕，滴滴代駕，但那又怎樣呢？因爲你會發現，每天晚上真正喝了酒，需要代駕的用戶，全中國也就那麼幾十萬人，行業邊界就這麼大。

　　競爭其實有兩種角色，一個是進攻，一個是防守。通常來說，我會建議你應該努力去站在進攻者的位置，爲什麼？因爲用戶和市場都是被有話語權的企業影響和主導的，而話語權又往往掌握在進攻者手裏，而不是領先者。

　　而且我要再強調的是，進攻的着眼點不是打敗對手，而是能不能夠不斷地提出更新的用戶價值主張。不要一提進攻就是去“黑對手”，你把對手說成渣了，用戶也不見得選擇你。

　　案例1：

　　進攻者小米電視VS海信

　　來看一個進攻者小米的例子。過去幾年，國內電視市場的總體需求比較平穩，一年的銷量基本穩定在4000萬臺左右。

　　小米顯然是一個後來者，2013年進入，5年時間做到出貨量單季度第一，市場佔有率全國前五，怎麼做到的？

　　其實小米電視從創立之初就開始不斷創新，比如一個搖控器，從原來幾十個按鍵變成11鍵，從原來以電視設備信號爲中心到整合到網絡內容爲中心，一個全新的UI界面。

　　整個過程中，你會看到小米在不斷地提出新的用戶價值主張，引領着互聯網電視的話語權。

　　但實際上，小米一直都不是行業真正的老大，真正的領先者是誰？可能是海信。不過看看百度指數，你會發現其實是小米在把握着這個行業的主導權，而領先者完全沒有，領先者只會在不停地重複說，每個季度我們依然是行業第一，我們依然是市場佔有率第一，可用戶不關心你是不是第一，用戶只關心你出了一個什麼新產品，什麼新功能，對我有什麼新的價值。

　　啓示：

　　競爭不是打擊競爭對手，而是贏得用戶。

　　進攻的着眼點是什麼？是能夠不斷的思考提出新的用戶的價值主張，可以是一個產品的功能，可以是一個新的服務，可以是一個更好的用戶的保障，可以是更高的效率等等。

　　而且，你要儘可能地主動去做競爭的進攻者，獲取話語權。

　　案例2：

　　防禦者鏈家，狙擊愛屋吉屋

　　當處於被動競爭，如何做好防禦？我們來看看鏈家如何應對進攻者愛屋吉屋。

　　2014年，愛屋吉屋高調定位自己爲“第一家線上線下整合的專業房地產中介公司”，其進攻策略有：

　　租房佣金減半，二手房交易1%佣金，比傳統中介低一半以上；

　　去門店，大量做廣告，在短時間內讓消費者認知和信任；

　　高薪高提成，高於行業兩倍的工資，65%起的高提成，吸引大批想掙快錢的經紀人。

　　於是，僅一年時間，它的GMV就達到了400億，是已成立十三年的鏈家GMV的33%。

　　而且，愛屋吉屋一年之間就完成了七輪融資，成爲成長速度最快的獨角獸。換位思考一下，面對這樣一位來勢沖沖的一個進攻者，如果你是一個耕耘了13年的行業的領導者，你會怎麼辦？忽視他嗎？覺得他不行，就是一羣玩互聯網的瞎起鬨？還是會驚慌失措，覺得自己的模式已經徹底落後了，怎麼辦？

　　我們來看鏈家是怎麼做的。

　　當時，左暉對行業本質是這樣認識的——

　　“沒有門店不是不想有門店，是沒法有門店，建立優秀的門店不是件容易事。”

　　爲什麼？因爲門店有着獨特的價值：

　　門店並未增加成本：門店成本攤到每個經紀人身上只多了500元。門店總體開支佔鏈家收入的不到8%。

　　門店的對內價值：爲經紀人提供了一個開展業務、接受培訓以及精神建設的場所。

　　門店的對外價值：線下廣泛的“鏈家網”，一種“麥當勞式”的存在。

　　基於這樣的認知，當大量的中小型、區域性的中介在這種來勢洶洶的衝擊下搖搖欲墜時，2015年，鏈家卻開展了密集式併購，不僅沒有放棄門店，反而在爭奪門店的資源：

　　2015年2月9日，與成都伊城合併，佈局西南市場；

　　2015年3月1日，與上海德佑合併，進軍上海市場；

　　2015年3月18日，與中聯地產合併，進入華南地區市場。

　　但這不夠，鏈家還做了一個跟競爭者愛屋吉屋類似的業務——丁丁租房，比對手還激進，你不是佣金減半嘛，我零佣金，只在業主端收取10天的租金，租客端免費。然後也大鋪廣告，大量投入。

　　丁丁CEO俞建洋曾自曝丁丁租房前兩個月至少虧損了1億元，而鏈家對於丁丁租房卻是相當慷慨“先投1個億花着，上不封頂”，氣勢上一點都不輸對手。

　　結局呢？大概一年半以後，這種高歌猛進的方式就難以維持了，丁丁後來也被鏈接果斷放棄。

　　啓示：

　　這個案例說明什麼呢？就是說，你一方面要堅持自己獨立的判斷——房源重要，門店重要，然後在這方面放一路重兵，很堅定；另一方面，我也不敢100%地說，我一定是對的，萬一對手是對的，怎麼辦？我又放了一路兵，去跟進它，推出丁丁租房。這是非常值得我們去學習的。

　　當競爭者出來，我們沒有人能像神一樣，第一時間準確地說一個東西行還是不行，對還是錯，所以一定要跟進。但跟進不等於你確信這個東西一定是對的，很多時候，跟進是爲了試錯。

　　而且從今天開始，我希望大家忘掉一個詞——惡性競爭。沒有所謂的惡性競爭，只有永遠真誠地面對問題，永遠關注用戶價值。

　　競爭是一場永遠的遊戲

　　我們總希望成爲最後的勝利者，然後一勞永逸，但根本就沒有這回事兒。

　　而且，沒有競爭一定是不對的，沒有競爭，你甚至應該主動地去尋找競爭，尋找“假想敵”，尋找更高的對標物，不斷打破自我邊界。

　　案例：

　　支付寶換帥事件

　　2010年，支付寶其實就是一個電商工具，服務淘寶支付，但當時發生了一件什麼事兒呢？支付寶總裁被免職，媒體稱馬雲曾批評其產品“爛到極點”，用戶體驗太糟糕，支付寶太保守，毫無進步。

　　當時我們作爲外面的旁觀者，很不理解，發生什麼了？支付寶不是挺好的嘛？但現在回頭一看，一切都很清楚——

　　經過了這次事件後，支付寶終於開始要走出淘寶的生態，要成爲所有商業場景下的第三方支付，從線上到線下，從一個支付工具變成了一個金融公司，有了餘額寶，後來又有了網上銀行，直到成爲現在的螞蟻金融。

　　如果當時沒有勇敢地走出來，去尋找更大的對標物，去尋找更多的競爭者，去跟銀行競爭，去跟銀聯競爭，去跟VISA競爭，也就不大可能成爲今天線上第三方支付領域的絕對老大。

　　啓示：

　　所以，越是一個好的公司，越要把自己放在一個更大的邊界，去思考問題；越是一個不思進取的公司，越強調自己在某一個局部市場的領先地位。

　　再來看，這裏有4個公司，過去30年發生了什麼呢？IBM開創了PC時代，但後來微軟憑藉Windows+Intel架構，打敗了IBM，接着，Google開啓了搜索時代……

　　你看，IBM是一個硬件公司，微軟是一個軟件公司，Google是一個互聯網服務的公司，但戰爭結束了嗎？沒有啊，Google現在最大的恐懼是什麼？可能不是流量上跟他有競爭的Facebook，而是突然發現，廣告主把預算都移走了。移到哪兒去了？移到了亞馬遜去。

　　所以你看，一代一代的巨頭們，永遠都有生存的恐懼。勝利根本不是終局，永無寧日的指數級進化纔是方向。

　　在互聯網這個領域，競爭通常都是全局性的競爭，迭代速度很快，3年、5年，一個行業都快消失了。再也沒有說，我拿百分之十幾的市場份額，我就可以舒舒服服地過日子。在這個時代，永遠都是——

　　要麼生，要麼死。

　　一時之勝利，遠遠不是終局，隨時都會有更大的創新，來窒息掉你。

　　小結

　　競爭是如此地漫漫，如果你對競爭感覺是如此地煎熬，那整個創業，該是一件多麼悲催的事情——

　　因爲天天圍繞你的都是這些糟心的事情，一場又一場地競爭，不是進攻，就是防禦，不是挑事，就是滅事，對吧？

　　但我覺得我們不妨換一個思路，既然競爭伴隨整個企業經營，其實就像呼吸一樣，我們是不是應該學會享受競爭？

　　其實所有對手的存在，都只是一個座標系。它不僅讓你和自己去縱向地比，而且還給你建立了一個同一時間軸上的橫向比較，讓你看到是否還有更大的可能性，更大的格局。

　　這樣，你就不會再沾沾自喜，不斷地處在一種創造和創新的過程中，永遠保持一種成長的動力。

　　不誇張地說，這種創業的快感，要比你成功的快感來得更直接、更刺激、更有效，而且更持續，因爲它在過程中，而那個成功往往只是終點撞線的一剎那。

　　擁抱競爭、喜歡競爭、直面競爭，沒有競爭找競爭，用競爭來激勵自我的成長，我覺得這個太美妙了。

　　最後，希望競爭成爲你企業和自我成長的加速器。

　　本文來源：公衆號 @混沌大學。混沌大學是一所面向商業創新羣體的在線商學院，以哲科思維爲根基，遍邀200位全球頂級師資，打造創新教育體系，幫助中國職場精英培養創新能力。

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