陳思烺（ATLAS寰圖首席執行官) 父親(雅居樂集團控股有限公司主席兼總裁陳卓林) 行業(房地產)

　　“我普通話粵語都OK。”

　　作爲一個強調服務的聯合辦公企業創始人，採訪中陳思烺的第一句話就開始考量對方的需求。從香港北上創業三年，他的普通話已足夠標準。

　　2017年，陳思烺在廣州珠江新城的雅居樂中心開了第一家寰圖空間，在這棟總高44層的寫字樓裏，寰圖空間佔了6層。他的父親陳卓林是這座大樓的主人。

　　雅居樂中心北側，大理石牆上的現代幾何木懸掛着碩大的發光金屬標誌，宣示這片入口的歸屬。寰圖在這裏擁有獨立的大堂入口、前臺，以及電梯門禁。

　　在父親的地產裏開始自己的空間生意幾乎是件順理成章的事情，這是陳思烺的原生優勢。但優勢也僅限於此，在公司層面，寰圖和雅居樂並沒有實際的關聯，父親創立的上市公司也並不能逾越市場給出更多優待。

　　透過環繞整層的落地玻璃，陳思烺的空間裏可以看到廣州的核心地標。他和父親陳卓林的辦公室都位於這座雅居樂集團的總部大樓，擁有同樣的落地玻璃和城景。不過這一次，陳思烺所看的方向似乎與父親有所不同，他的視角已經突破腳下這片雅居樂空間的某種包裹。

　　創立寰圖兩年多，他的空間版圖現已遍及北京、上海、深圳、香港、杭州等重要城市，項目物業涵蓋高德、金地等地產企業。

　　與父親所在的重資產行業不同，陳思烺的空間生意看起來似乎更輕盈，同時也更加廣闊。

　　切入甲級寫字樓

　　陳思烺切進聯合辦公領域是在2016年。那時他剛從投行離職，在香港經營自己的資產管理公司，業務範圍涉及股市、債市、私募等。公司一個內地項目需要在廣州駐點，他和幾個夥伴從香港到廣州找辦公室。期間他發現，甲級寫字樓的供應量遠大於他的想象。

　　寫字樓的供應規模隨着新的城市中心建案的落成還在持續擴大，“地價在不斷上漲，但租金水平一直維持着平衡。”陳思烺看到這些空間的資產價值“一直被低估，並沒有被真正釋放出來”。

　　這些構成了城市天際線的甲級寫字樓，內裏的服務多數沒有跟上時代的速度，產品結構也非常傳統。空間大多按層數或者半層進行交付，這意味着這些甲級寫字樓所服務的企業，幾乎只可能是一些大企業。

　　“這麼大的供應量往上走已經是不可能了，只能往下走，”陳思烺認爲能夠消化這些空間供應量的只可能是中小企業或者創業企業，“因爲他們支撐了全國60%的GDP，聘用的人口超過了勞動人口的90%。”

　　彼時中國的聯合辦公空間，在雙創熱潮的激發下，剛剛度過了前兩年的爆發式發展。大量創業需求和官方的政策優惠讓孵化器式的衆創空間開遍全國，但突如其來的資本寒冬又將這個年輕的行業帶入了洗牌整合階段。

　　2016年，當時估值達160億美元的國際聯合辦公巨頭Wework正式進入中國；隔年，前萬科副總裁毛大慶創立的優客工場完成了對方糖小鎮與洪泰空間的一系列併購和換股；氪空間也從36氪單獨拆分出來並完成了A輪融資。

　　大量一線城市邊緣或二線城市的末端玩家，因地緣因素入住率低，或難以找到可複製的孵化型空間模式，潮水退去之後，要麼接受兼併，或者黯然退場。

　　與其他的聯合空間創業者不同，陳思烺思考路徑的起點，並非從那些創業大潮中的個體出發，爲他們的孵化和衆創打造空間。相反，他從空間行業的供給需求裏找到甲級寫字樓這個切口，然後反推出解決方案。

　　作爲“地產二代”，他足夠熟悉，同時也深諳聯合辦公這個空間生意除了新經濟的因素，本質上依然存有地產經營的模式，而地產的核心是地段。從一開始，陳思烺就直接避開了孵化路線，直奔服務。

　　要讓大量的中小型企業和初創企業進駐到都市核心的甲級寫字樓，需要降低入駐的價格門檻。陳思烺的第一步是豐富辦公空間的產品結構，針對不同企業定製不同的產品組合，從一個人到一千人的團隊都可容納，降低入駐門檻。

　　在空間規劃中，他對茶水間、會議室、前臺等設施採取聯合辦公的模式在整個寰圖空間共享和公用。陳思烺做過測算，這些“公攤”在寫字樓裏至少能減少了50%的面積，多出的面積自然而然就變成了新的工位或其他設施。“在經濟環境不確定的情況下，節約成本對企業來說是非常吸引的一個事情。”陳思烺說，“我們給出的核心其實是在不確定中尋找確定。”

　　黃一勻是房產諮詢公司萊坊（Knight Frank）的廣州負責人，她所供職的這家歷史超過120年的英國公司相對傳統，對辦公的選址要求非常高。去年9月，公司原本所在的舊寫字樓租約到期，她準備搬到珠江新城，但該區租金較高，加上考慮到未來幾年的擴充計劃，最終決定選擇更爲靈活的聯合辦公空間。

　　參觀過不同的聯合辦公空間以後，她覺得寰圖的環境更匹配公司的專業商務形象，後來總部的高層人員來參加分公司的喬遷儀式時，也對樓宇形象、進出口的動線安排以及對品牌的營造表示了肯定。

　　很大程度上，寰圖所瞄準的正是這些對辦公形象有着高要求的企業。除了傳統聯合辦公都具備的分享、聚會、商學院等等，寰圖提供了多見於服務式辦公室的“虛擬辦公室”增值服務，包含商務地址、中英文的公司語音信箱等等。

　　黃一勻的公司在寰圖開業當天的雞尾酒會也選在樓下的寰圖生活空間裏進行，“活動幾乎一步一步掃除了公司高層對我們選擇聯合辦公的疑慮，現在上海的總部、浦東和北京增加的一些人員也都開始轉向聯合辦公”，黃一勻說，“當然，主要租金也比預期要低。”

　　寰圖深圳鼎和大廈項目的公共辦公空間，設有拳擊臺和吧檯

　　整合模式

　　2016年的第一輪行業洗牌後，大量有着孵化器和衆創空間基因的辦公企業，也開始轉型成側重服務的聯合辦公模式，開始進入市中心，把戰場收窄到CBD的甲級寫字樓領域，陳思烺同時也面臨着傳統的高端服務式辦公室轉型自營聯合辦公模式的夾擊。

　　“五星級酒店的功能除了住宿之外，還會把會議、餐飲等內容集中在一個空間裏，人們去酒店並不一定只是爲了住宿。”陳思烺因此想到，“寫字樓是人口密度最高的地方，只要有人就會有需求發生，比如早上喝咖啡，中午吃飯，過去這些需求都是分散式滿足的，那爲什麼我們不能跳脫自己的思維，除了做辦公空間以外去做一些大衆剛需高的那些產品呢？”

　　他的應對方案是在寫字樓裏打造一個包含工作和生活的生態體系。在雅居樂中心共6層的空間裏，陳思烺拿出了近3層做生活空間，包括自營的咖啡、廚房、烘焙、健身房甚至高爾夫練習場在內的十幾個業態。自負盈虧，同時對外營業。

　　這其實非常考驗其中每一個獨立業態的運營能力。如果生活業態自身競爭力不足，不僅無法構成品牌型的生態，反而餐飲、健身的高成本也會拖累整個空間。爲了達到空間體系的協同和聯動，陳思烺花大力氣做了同一套會籍系統和管理系統，在寰圖，辦公空間的會員除了可以使用健身房，還可以享用包括20杯單品咖啡在內的生活空間優惠和折扣。

　　陳思烺在內部也鼓勵打通銷售，例如用戶在健身房鍛鍊，需要配合飲食的時候，教練會依照用戶的目標去餐飲部分進行配餐；咖啡館的員工如果看到有連續幾天都來這裏工作的客人，也會推薦到樓上的辦公空間。對於這些在不同產品之間的引流，員工也會有相應的額外收入。

　　第一家在雅居樂中心的寰圖，開出半年已開始盈利。在寰圖目前的盈利渠道中，辦公空間、生活空間與場地租賃收入的比例達到6:3:1。

　　看起來良好的收入模型和生態模式，吸引了更多業主合作。不到兩年時間，寰圖在北京、上海、廣州、深圳、杭州、西安、香港及越南胡志明市擁有 24家綜合辦公空間，總管理面積約 20 萬平方米。

　　2018年10月，寰圖宣佈完成數億元人民幣A2輪融資，投資者包括富力地產董事長李思廉、星河灣集團以及時代中國。這些投資者全都具有地產屬性。對地產業主來說，寰圖所帶來的空間和業態，除了消化庫存，看中的可能還是其對物業進行的資產增值的可能性。

　　陳思烺對自己的模式非常自信：“在每一個細分的領域上面，我們都有不同的競爭對手，但是有同樣完整生態鏈的公司，在我們認知的範圍裏面，還沒見到。”

　　他希望打造的不只是聯合辦公空間，而是一個類似於辦公領域的酒店管理集團模式，從一棟寫字樓的空間規劃與設計、硬件配套以及顧客服務等方面進行運營。

　　寰圖在A2輪融資後開始更快速地擴張，規模化運營將驗證他的理論和商業模型在經過大量複製後還能否在不同的城市和區位中成立。

　　“其實空間本身沒有意義，真正的意義是看人去如何賦予它。”陳思烺把這個行業比作手機，只不過產品是一個空間：過往你可能要去咖啡店，你就可以把它當成相機；你去餐廳就把它當成MP3；這些功能在手機裏的整合已經實現，換到空間裏不能說一定會成功，但是一個嘗試。

　　陳思烺拿起桌上的手機晃了晃，“現在沒有人再帶傻瓜相機出來了，對不對？”

　　深圳航天科技廣場項目的寰圖餐廳，時常舉辦寰圖商學院分享會

　　天塌下來都能睡得着的人

　　作爲雅居樂掌門人陳卓林的兒子，陳思烺並不避諱父親的資源。對於“地產二代”的身份，他坦言這給他的創業帶來了相對的優勢，父親的人際網絡、供應商資源，他“沒有理由不去承接”。

　　父母在陳思烺小的時候，或多或少都會有意識培養他的商業思維。7歲時陳思烺就從中山遷到香港生活，而父母正處於事業的上升期，留在了廣東創業，平時一家人只有週末纔有機會見面。回家時，常常吃完中飯就被帶去售樓部。

　　那時不少香港人來內地買房，陳卓林要親自陪着買家，有時陳思烺也跟着去看房、跑工地。陳思烺常和同事開玩笑說自己已有二十多年房地產行業經驗。

　　“我不是參與者，但絕對是一個旁觀者。”兒時在售樓部的大量時間，陳思烺回憶起來覺得對現在依然發揮影響，“那個時候具體的東西我覺得都不重要，重要的是看到了一家企業的發展週期以及它在這個週期裏上升到不同平臺的樣子。”

　　他自認經歷了香港和中國大陸至少兩個經濟變化的週期。在香港，他見過人們擠破頭搶一個能夠買房的資格，突然金融風暴一來，同樣的房子“打五折都沒人買”。回到大陸，他看過很多房企爲了給當時還不能貸款的香港買家提供分期，最後資金鍊斷裂，大量爛尾樓出現，幾百家企業一下消失。雖然自家沒做這個跟進，但整體的市場信心沒了，家裏也受到影響。

　　如今掌舵自己的公司，陳思烺行事穩健，特別是對現金流的控制部分，他覺得這來自於兒時第一手經驗的影響。“很多經驗可以被總結出來，但親歷其中去切身感受還是兩碼事。”

　　父母一直被他視爲朋友，去香港之後，幾乎他所做的任何選擇，從升學、擇業到創業，父母都給其最大的自由，直到現在也沒有給他提過任何要求。優渥自由的家庭條件，讓他可以最大限度地按照天性成長。

　　從香港去英國讀高中，爲的是追隨一位從NBA費城76人隊教練組退休的英國教練。這位教練回到英國後在高中執教，第一年就拿了全國冠軍。

　　對於陳思烺來說，英國高中選擇很多，但他看中的完全不是環境和教學成績，打動他的只是這個教練和他的故事。爲了去這所學校讀書，陳思烺說那段時間是他讀書“最努力”的一段日子。到了英國之後，陳思烺如願進入校隊，成爲了這位冠軍教練的球員。

　　除了出現在球館，陳思烺也是校長室的常客。在英國讀高中時，陳思烺住二樓，冬天大雪，他好奇水到底是如何結成冰的，就直接把一盆熱水從窗戶倒下路面。到了大學，陳思烺組樂團，擔任主唱和吉他手，經常去酒吧表演。有時候他會夾帶私貨，在表演的英文歌單里加兩首Beyond或者五月天，“傳播亞洲音樂文化”。

　　這樣的“自由生長”一直維持到他大學畢業。作爲一個財富早已自由的地產二代，陳思烺在畢業的時間節點並未對自己的人生有全盤打算。直到進入摩根士丹利工作，才發生轉變。

　　“那裏的工作氛圍以及周圍的同事、上司都非常專業，節奏極快，”陳思烺意識到要融入這樣的環境，必須快速成長。在三年的投行生涯裏，他參與了6個IPO項目和十幾個債券的發行與收購、併購。

　　他所在的組，每一年的資產鏈裏的交易額超過百億美元。獲得經驗的同時陳思烺也收穫了自己的人脈，如今寰圖的高管團隊，有四位都來自摩根士丹利。

　　離職創業的時候，陳思烺其實連具體要做什麼都沒有想好，“我覺得做什麼東西你都有可能成功，哪怕藍海或者紅海的生意，最重要的事情我覺得是你身邊的那些夥伴。”

　　在陳思烺的定義裏，“夥伴不是相信一件事情他願意去共同完成的人，而是一開始的時候你連事都沒有，大家也願意一起去探索、尋找，我覺得這個比任何東西都重要。”

　　在寰圖，幾乎所有的員工都稱他Captain(船長)。他說自己最大的能力就是能讓其他人感受到希望，讓大家彼此信任。這也是他從金融行業裏出來創業的原因，希望能影響更多人。

　　陳思烺形容自己“天塌下來都能睡得着”，從不焦慮，是因爲堅信“如果這個難關是具體的，那麼它一定有具體的解決方案。”

　　但壓力還是有，公司的首席財務官崔俊彥是陳思烺在投行時的同組同事，她記得陳思烺第一次看公司的財務報表說的話，以前的每一個決定隻影響自己，現在的每一個決定都影響隊員和他們身後的家庭，他要爲大家負責。

　　時隔兩年，今日的聯合辦公市場又迎來了一輪更大規模的頭部整合。和兩年前不同的是，資本對於這片之前無限看好的藍海領域似乎有了一些鬆動。知名投資機構軟銀原本計劃以高達160億美元購買WeWork的多數股權，今年年初最終公佈的實際投資金額被砍到20億美元。

　　在學生時代，沒有身體優勢的陳思烺一直是校籃球隊的隊員。如何在場上和場下與外國球員競爭？陳思烺的回答聽起來有些自負卻又誠懇，“靠腦子，因爲我打控衛。”

　　籃球比賽中的控球后衛是一支隊伍的組織者，是所有戰術的起點。控球后衛從來都不是球場上最閃耀的明星，他需要做的，是在最恰當的時機做出最佳判斷，把球交給隊友，或是在機會出現在自己身上時，果斷出手，把球投入籃筐。

　　而對於陳思烺來說，他的這場比賽似乎纔剛剛開始，不過顯然賽況已經足夠激烈。