領導讓寫供應商管理方案，怎麼辦？
某天，小編在萬能的朋友圈看見一條緊急求助：領導說，明年要開始做供應商管理，要我們每個人先出一個供應商管理方案，求大神賜教提供思路！
說起供應商管理，大家都知道很重要，管得好，供應商能成為節約採購成本、提升績效的助力，管得不好，供應商就會成為麻煩和隱患的源頭。然而，一說到從何處下手？如何來管？應當做哪些工作？頓時又沒了頭緒，本期就讓我們來全面瞭解一下供應商管理的內容。
一什麼是供應商管理
廣義的供應商管理：即指採購管理，企業的採購過程本質上是與供應商建立聯繫的過程。特別是對於生產型企業而言，企業的採購成本往往佔據總成本的60%-70%，採購職能的執行效果往往直接影響採購成本的降低與企業利潤增值。因此，對供應商進行科學有效的管理是企業提升採購管理質量，進而實現價值創造的重要手段。
狹義的供應商管理：供應商全生命週期管理，其通常包含事前的資質評估，事中的關係管理以及事後的績效評估等具體環節。
二供應商管理的一些誤區
傳統的經濟模式中，供應商與採購方常被視為競爭關係。這種落後的採購思想使得企業往往只注重從供應商手中獲取最低價格，而忽略供應商的需求與感受，更不用說主動與供應商建立雙贏的合作模式。
與供應商關係的不穩定往往導致採購與供應雙方信息溝通不暢，使得採購方難以及時獲取供應市場信息，產生額外的採購成本，也使得供應商不能準確瞭解採購方的需求，擴大了供貨誤差。具體表現在以下幾點：
供應商價值認識不足1將供應商視為企業外部的供應者；買賣雙方均以自身利益最大化為出發點進行考慮；不思考與供應商建立合作雙贏關係；不考慮幫助供應商進行提升和改進
供應商選擇標準與供應目標不匹配2在選擇供應商前，不對採購品類的特點與供應市場進行分析；對供應目標無科學規劃；選擇供應商缺乏清晰的指導原則；
供應商分類管理缺失3採購人員的有限精力難以兼顧所有供應商；對各類供應商缺乏不同的管理策略；不同的供應商對業務的重視程度與表現也不盡相同；
供應商管理策略缺乏針對性4企業對供應商的管理單一；僅僅對供應商進行考覈評價；缺乏對供應商羣體的區分。
供應商績效評價機制不健全5難以為供應商設計合適的績效評價指標；管理不到位，指標不合理使得評價機制難起作用；
三如何為供應商管理制定目標
供應商管理的目標通常可以分為三個層級。
第一層級是業務型目標，即以合理成本獲取符合要求的產品與服務。
第二層級是關係型目標，即通過與供應商合作關係的建立和科學管理策略的實施，達成一致的供應目標。
第三層級是發展型目標，即將重要供應商發展為戰略合作夥伴，實現雙方的合作共贏。
企業可以對三個層級的目標進行更加具體清晰的描述，但最終目標的確定應該符合以下兩個要素。
第一，企業的發展與競爭戰略。
第二，企業採購模式與特點。
企業為供應商管理體系設計並實施三個層級目標，是一個循序漸進、發展上升的過程。在清晰的路徑規劃下，逐步實現科學、合理、有效的供應商管理，是一項長期的工作。
四供應商全生命週期管理的內容
供應商的全生命週期主要可以分為四個部分。一是供應商的開發，主要指供應商的選擇與評估。二是供應商的關係管理，其中包含供應商分級分類與供應商管理策略。三是供應商的績效評價。四是供應商的退出，主要指供應商退出機制。
對供應商實施全生命週期管理能夠幫助企業控制供應商管理的各個環節，實現全過程的有效監督。
供應商准入管理1供應商的開發及准入管理主要是指尋找潛在供應商，評價供應商的能力，篩選供應商以及確定供應商准入名單。這是企業與供應商建立關係的開始，其意義在於幫助企業確定供應商名單，制定供應商發展計劃，建立供應商等級體系。
供應商准入流程
供應商分類管理2實現供應商關係科學管理的前提在於對供應商進行分類，根據供應商的類別特徵實施具有針對性的管理策略。根據採購品類特徵和採購金額為導向的分類策略有供應定位模型、ABC分類法則等。
企業在選擇分類管理工具時，應根據企業的整體採購情況與供應戰略進行選擇，對於採購品種較少，採購支出較為集中的企業，可以優先考慮ABC法則。對於採購品種複雜繁多的企業，可以採用更為詳細與具有針對性的供應定位模型進行劃分。
供應商關係管理3供應商關係管理是指基於供應商類別、定位、績效表現等因素，開展相應的供應商日常管理、激勵、改進提升及退出的活動。主要包括供應商的日常管理，供應商激勵機制，供應商溝通機制，供應商培養機制，戰略供應商管理，風險管理等。供應商管理策略的實施依賴於合理的供應商分類。
戰略供應商管理
採購部門應首先明確戰略供應商的劃分標準，通常是核心生產設備，大宗原材料等關鍵採購品項的供應商。對於戰略供應商，應該主動與供應商建立戰略夥伴關係，實現供應商的深度開發。
一是邀請供應商進行早期介入，降低需求風險與採購成本。
二是與戰略供應商共同開發業務，實現供應鏈價值最大化。
三是在供應商管理機制上為戰略供應商設置優先順序條件，確保雙方快速準確的溝通，互利互惠的合同條件等。
一般供應商的管理
對於數量較多，創造價值不大的一般供應商，應建立完善的供應商行為管理制度，通過制度規範合作行為，以節約時間成本與精力。
在合同關係上，對於共性供應商可以通過簽訂長期協議，採用電子自助採購方式減少精力投入。
在培養制度上，為共性供應商提供各類專業知識培訓，確保供應商服務水平符合企業要求。並從中選擇潛力供應商作為戰略合作夥伴的後備軍進行深入培養與技術支持。
供應商的日常管理
供應商日常管理主要包含供應商基礎信息管理，供應商制度管理等。供應商基礎信息管理主要是指對供應商檔案的基本維護、信息更新，採購部門應定期對供應商資質進行審查，及時更新供應商的相關基本信息，並記錄供應商的具體表現作為績效評價的依據。
供應商的溝通與培養
與供應商建立良效溝通渠道，實現信息分享是維護雙方關係的主要舉措。例如，對於戰略供應商，採購部門可以設置聯繫專員溝通雙方業務，並與其就供應商降低成本、改進質量和服務水準、聯繫和交流機制、物流技術與發展等方面進行溝通和討論等。
企業可以根據生產與採購需求對供應商組織系統的培訓，包含安全管理，採購管理，產品質量要求等內容。對於具有長期合作潛力的供應商，可以在生產技術，管理與創新，服務響應性等方面幫助供應商提升，根據不同的產品或服務培養供應商的系統解決方案能力。
供應商的績效評價與激勵4對供應商實施績效考覈的目的在於動態監管供應商的業務表現，通過績效評價調整供應商等級，確定供應商品質，實現供應商資源的優勝劣汰。對供應商的績效考覈可以借鑒供應商評價標準的指導思想與基本思路，結合實際項目運行設計具體評價指標。此外，採購部門應及時與供應商共同回顧考覈評價結果，確保雙方認同一致性。
供應商激勵機制的建立有助於發揮供應商的主動性，促使供應商積極改進技術與管理水平，提高能力與服務。激勵制度的設計應根據供應商的等級加以區分，例如，對於等級較高的供應商，可以在付款期限，價格折扣，合作深度等方面提供更多優惠條件。供應商激勵措施的具體設計應考慮企業實際情況，供應商整體水平以及採購品項。
供應商退出機制5科學的供應商退出機制有助於企業淘汰劣質供應商，降低採購風險，節約採購成本。企業應首先將供應商合作與管理中出現的問題進行統計，按照其嚴重程度進行歸類，對每一類問題設置相應的約束措施並嚴格執行。
例如：
招標採購中標供應商無正當理由不訂立合同，或在簽訂合同時提出附加條件的，取消其中標資格，投標保證金不予退還。存在以下情形的，將視情況停止其投標資格1年至3年：
（1）投標文件主要內容存在明顯虛假，騙取中標的；
（2）開標或推薦中標後，投標人無故放棄中標資格的；
（3）延遲交貨時間較長，對項目建設或安全生產造成較大影響的；
（4）供貨產品與投標貨物不符，設備配置及參數明顯負偏離的；
（5）供貨產品存在嚴重質量問題的；
供應商發生下列情況的提出警告：
（8）在履行合同過程中發生輕微失誤，經用戶確認未對正常生產造成影響的；
（9）對供應商動態管理（問卷調查、考察評價、培訓等）工作不配合的；
（10）簽訂了供貨協議，無正當理由拖延供貨的；
（11）一年內發生3次及以上報價錯誤，發出供貨通知後不予響應的。
供應商發生下列情況的給予暫停交易資格3個月處理：
（1）受到警告，但未在規定期限內改進的；
（2）供貨質量、交貨期、售後服務與合同約定存在較大偏離，但尚未對用戶正常生產造成直接影響的；
（3）編造虛假信息回復供應商調查、考察的；
（4）供應商績效考覈評價結果為「D級」的供應商。
發生下列情況的給予暫停交易資格6個月處理：
（1）受到停止交易資格3個月處理，但未在規定期限內改進的；
（2）供貨質量、交貨期、售後服務與合同約定存在較大偏離，經確認對正常生產造成一定影響的；
（3）惡意詆毀、損害其他供應商或採購方聲譽的；
（4）採用不正當手段拉攏、腐蝕採購方有關人員的；
（5）連續兩年供應商績效考覈評價結果為「D級」的供應商。
對於有下列情況，可能給公企業帶來較大採購風險的供應商，應列入黑名單：
（1）有弄虛作假、圍標、串標行為；
（2）有嚴重不良履約行為，包括但不限於拖延供貨、提供假冒偽劣產品、售後服務不及時等；
（3）有商業賄賂行為；
（4）通過其他途經瞭解到的供應商的劣跡和不良信用記錄，比如銀行信用報告、財務狀況報告、質量缺陷報告等；
（5）重大違法、違規被新聞或者政府公示的
對於進入黑名單供應商，終止參與企業所有品類採購活動許可權，中止在執行合同或暫停付款，根據實際情況另行處理。
來源e招標學苑
推薦閱讀：
