個人級OKR到公司級OKR是如何聯結的？
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企業是一羣人的集合，建立目標時不是一個一個單獨建立形成「目標孤島」（然而現實卻並不理想，想想你的公司在制定年度目標時，是不是每個部門之間沒有溝通各自建立自己的目標呢？），而是以一定邏輯耦合的。這在OKR裏便產生了「父子目標」的概念，根本起源於組織的層級。
一個組織內部設有各個部門，再往下是執行層的個人，由此對應形成公司級OKR、部門級OKR與個人級OKR，公司級OKR為部門級OKR的父目標，個人級OKR為部門級OKR的子目標。
父子目標的關係可以簡單理解為子目標為父目標的實現產生貢獻。
舉一個我們線下工作坊的實例，來看看個人級OKR到公司級OKR是如何聯結的。
我們以谷歌的OKR做實戰練習，首先明確公司級的目標是「我們應該像翻閱一本雜誌一樣快速上網」，現場分了若干小組，每組可以自己擬定是谷歌的任意一個部門，討論他們認為自己部門實現一個怎樣的目標，能夠對公司級目標的實現產生貢獻。行政部的目標可以是「打造最優工作環境」，人力資源部的目標可以是「打造世界上最牛的研發團隊」，產品研發部的目標可以是「開發速度最快的瀏覽器」，每個部門根據自己的資源、能力與專長考慮能為公司級目標的實現做些什麼，由下向上聯結，承接公司級目標，建立部門目標。
個人級目標的建立方式一樣。個人根據自己的能力與專長考慮能為部門級的目標做些什麼，由此建立目標。比如我是行政部的老王，負責後勤和餐飲，我們部門的目標是「打造最優工作環境」，我的個人目標可能如下：
我可以從改善伙食入手，通過讓谷歌的餐飲水平更好，促進工作環境的優化。
公司級目標、部門級目標和個人級目標由此完成聯結。
綜上：1. 首先應確立公司級O，再由部門和個人由下向上聯結，注意這種承接關係一定是聯結，而不是由上向下做分解（做分解的不是KPI就是項目任務，當你聽到一個所謂的「OKR諮詢團隊「或「OKR專家」說出「分解」這個詞後，就可以不用搭理這些業餘選手了）；
2. 當某一層級無法對上一層級目標產生貢獻時，可以不建立子目標。比如我還是行政部的老王，但負責的是公司項目申報和資質檔案管理等，好像不能對「打造最優工作環境」這個目標產生什麼貢獻，那我就不需要建立個人級目標。同理，不是每個部門都要在所有公司級目標下建立部門級目標，只承接部門能夠產生貢獻的公司級目標；
3. 在建立目標時，子目標不看父目標的KR，只看父目標的O，更不是將父目標的KR作為部門的O。父目標的KR是父目標的標準，衡量父目標怎樣算達成以及目標進度，並由該目標負責人負責，比如公司級的OKR就是CEO負責，其他人作為目標參與者，可能會參與為了實現KR而建立的項目任務執行過程，但不對目標負責。子目標建立時不需要考慮父目標的KR怎麼才能實現，只看父目標，考慮自己能做些什麼可以促進父目標的達成；
4. 目標差值分析。子目標100%實現不等於父目標100%實現。比如以上3個子目標的進度是100%，很有可能父目標只實現了15%，父子目標之間的差值達到了85%，這是什麼情況呢？說明當前的子目標沒有對父目標的達成產生有效貢獻，這就引出了「目標差值分析」的概念。當出現這種情況時，我們應該對子目標進行分析，比如上例，有可能是子目標的KR存在問題，需要對KR進行調整。例：
KR是目標實現的不同路徑。當前隊伍雖然「大牛」雲集，但可能還不夠「牛」，也許是因為都是「老人」缺乏有奇葩想法的新鮮血液，我們不妨在新的OKR週期裏目標不變，將KR設置為「引入10名腦迴路清奇的95後程序猿」，從這個路徑實現部門目標，有可能會對公司級目標的實現產生極大的促進作用。
也有可能是子目標出了問題。行政部「打造最優工作環境」的目標也許並沒有促進研發團隊在舒適的工作環境下更好工作，反而貪圖享受工作沒有那麼努力了，該寫代碼修bug的時候都顛顛兒地排隊滑滑梯或狼人殺去了。這時候，子目標並沒有對父目標的實現產生價值，需要對子目標進行調整。
父子目標使公司全員的方向在由上向下、由下而上聯結的過程中保持一致。很多公司制定年度目標時都是各個部門各定各的，比如很多互聯網公司的運營部門，經常會把目標定為「提高產品知名度」，然而如果公司目標是「提升用戶體驗」，其實這個部門的工作對整個公司來說沒有產生任何價值。員工工作一年也會很苦惱，明明很努力卻得不到認可，對企業來說也是成本和浪費。就像下圖左邊，公司可能要朝綠線方向走，部門因為不知道公司的方向是什麼，朝黃色方向、藍色方向走的都有，公司資源分散，合力非常小，可能最後什麼都沒達成。使不到點上的力，都是白費力氣。而如右圖明確公司方向後，從部門到個人都向這個方向靠攏，形成巨大的合力，這樣的企業可能不單單是線性增長而已，而會是呈現出指數型增長的。
《孫子兵法》有言：「故經之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。「被放在第一位的」道「即上下一心。OKR的「上下同欲」就是通過父子目標實現的。Larry Page說過：「Google任何一個工程師都可以看到CEO的OKR，確保所有人都朝著一個方向是非常重要的。」讓一支隊伍像一個人，這支隊伍則所向披靡。
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