記者 | 劉怡君

　　看起來難以接近的“數字化”，其實和“敏捷”是一對孿生兄弟。

　　“數字化”大哥高高在上，“敏捷”則顯得更接地氣。敏捷在誕生之初就是IT領域的專屬名詞，也是技術團隊普通的日常工作——用最小規模的團隊，以更快的速度進行試錯實驗。

　　如今，它已經逐步浸透到流程改進、產品開發等工作環節中。富有洞察力的領導者們已經認識到，如果能將“敏捷”推廣到整個公司，它將爲企業文化轉型、工作方式變革以及整個業績的指數級增長奠定基礎，屆時，數字化轉型將順理成章。

　　來源：IBM商業價值研究院

　　IBM商業價值研究院在對全球高管進行調研後發現，只有16%的受訪者表示，他們所在的企業都具備非常高的敏捷實踐能力，大多數企業的“敏捷程度”仍不成熟。

　　其中，最大的“抗體”就是中層領導者。

　　很多領導者逐級向下推動“敏捷”時發現，中層領導最需要“換換腦子”。由於敏捷的“小型部隊”會打破層級壁壘，當變化開始生根時，很多中層管理人員爲了保護層級傳統，就像“抗體”對抗感染一樣，拒絕“敏捷”的入侵。

　　高層也不讓人省心。

　　讓他們反對的不是“層級”的變化，而是因爲自己被迫要提高開放程度、學習更多知識、不斷調整戰略目標，由此產生的“不適感”。

　　其實，現實中許多企業都坐擁大量數據，但他們只將其用於基本決策，沒有反覆實驗、利用複雜的數據關係挖掘出更豐厚的“金礦”。Korn Ferry的一項調研表明，在學習敏捷性方面，高管佔比最高的企業的利潤率比同行高出25%。

　　當IBM要求CEO們對影響“敏捷”的關鍵因素進行排名時，他們提到最多的兩個選項是“勇於嘗試的意願”以及“對高素質員工的支持”，這幾乎成爲敏捷型企業的重要起點。

　　IBM認爲，想要推動敏捷變革，企業的領導者應堅持基本原則“緊密協調，鬆散耦合” 。一方面解放員工，讓他們成爲企業的合作伙伴，不斷校正公司的戰略方向；另一方面，鼓勵不斷實驗與快速迭代，重視敢於挑戰舊習的員工，讓他們代替固守僵化的“老人”。

　　另外，如果你感到變革艱難，不妨從客戶那裏需求幫助。IBM的調研顯示，以客戶爲導向的敏捷性，已經成爲判斷企業是否有能力實現數字化、部署平臺模式的主要指標。

　　亞洲一家領先的電子產品製造商就這樣做了。任何客戶都可以對新產品的開發提出建議，然後由客戶、供應商和員工集體投票決定是否開發。該公司CEO表示，讓員工與客戶實現“零距離”接觸，不僅能增強客戶親密度，還能幫助企業快速試錯，有效管理預算並進行新投資。

　　此外，新技術也能助“敏捷”一臂之力。

　　歐萊雅爲了實現“敏捷”，大幅縮短了開發新品的週期，平均每年可開發1300個新產品，爲了適應不斷變化的大衆喜好，它的生產線能在5分鐘內切換大約20種不同產品。當然，這種敏捷舉措，也使得一些程序更爲複雜，給管理這些生產線的運營人員帶來了新挑戰。爲此，歐萊雅將生產車間發送的實時數據，傳輸至物聯網平臺，運營人員不僅可以實時觀測數據，還能隨時隨地與生產線工作人員溝通，提高了市場預測、生產線切換、生產方案部署等工作的效率。

　　說服高層，“洗腦”中層，“聘請”客戶，啓用新技術，做好了這些準備工作，一旦企業有了“敏捷”傍身，那位看起來呆板複雜高大上的“數字化戰略”大哥，就會馬上變得親切可人，觸手可及。