揭秘永輝超市的超級合伙人制度
永輝超市近年業績快速增長
數據顯示，永輝超市 2016 年度實現營業總收入 492.32 億元，同比增長 16.82%，歸屬於上市公司股東的合併凈利潤 12.42 億元，同比增長 105.18%。
2017 上半年，永輝超市營業收入 283.2 億元，收入增長 15.49%，整體同店收入增速 0.8%，歸屬凈利 10.55 億元，大增 58%。扣非歸屬凈利 10.37 億元，大增 57% 超 1Q17（50.61%），整體業績表現靚麗！
截止 2018 年 1 月 12 日，永輝超市市值達到 985 億元。
公司的管理變革、員工合伙人制度及供應鏈整合等開始發揮積極作用，反應為公司上半年毛利率同比提升 0.23 個百分點，而費用率下降 0.55 個百分點，盈利能力顯著提升，2017 上半年凈利率達到 3.59%，同比大幅提升 0.88 個百分點。
上半年新開門店 35 家（不含會員店、超級物種、永輝優選），新簽約門店 54 家，較 2016 年同期凈增營業面積 65.31 萬平米。截至 2017 年 6 月底，公司總門店數 549 家（已剔除 3 家預關閉門店），總營業面積 452.44 萬平米，較 2016 年末增加 24.77 萬平米，平均單店面積 8241 平米；已簽約未開業門店達 224 家，儲備面積 183.43 萬平米。
此外，截至 2017 年 7 月底，公司累計已開 6 家超級物種門店，合計面積約 4470 平米，平均單店面積約 745 平米。截至 2017 年上半年，公司有 51 家會員店和 4 家優選店，總面積分別為 8857 平米和 2005 平米，對應單店面積分別為 174 平米和 501 平米。
永輝超市推出限制性股票激勵計劃
永輝超市推出 2017 年限制性股票激勵計劃草案，擬向 339 名激勵對象授予不超過 1.67 億股限制性股票，占公司目前總股本比例約為 1.74%，股票來源為公司從二級市場回購，授予激勵對象的價格為 4.58 元/股，解禁時間為自授予登記完成日起的第 12 個月、24 個月和 36 個月，解鎖比例分別為 40%、30% 和 30%，業績考核要求 2018-2020 年每年歸屬凈利潤（剔除雲創、雲商業務和本次激勵費用）增速不低於 20% 或營業收入增速不低於 25%。
?事件評論：
以股權綁定核心員工利益，激勵對象覆蓋面廣，管理層獲授比例高。本次激勵對象（以下括弧內為人數）包含戰略管理層（2）、核心管理層（27）、重要經營層（75）和核心業務骨幹（235）四類員工，其中，戰略管理層和核心管理層獲授股票數量占本次授予股票總數的 24.26%，激勵對象中的高級管理人員涵蓋公司董事會秘書、四位副總裁和財務負責人，獲授股票數量在總授予數量中佔比 9.18%，管理層激勵較為全面且獲授比例相對較高；此外，本次激勵範圍亦包含 310 名重要經營層和業務骨幹，激勵範圍廣，利於全面調動經營人員活力。
業績考核條件彰顯公司提升市場份額和布局創新業務的魄力。本次激勵方案解鎖條件對 2018-2020 年營業收入和歸屬凈利潤提出二選一的考核要求，且對歸屬凈利潤的考核剔除雲創（新業態）和雲商（彩食鮮中央大廚房）兩項新業務，顯現出，公司立足於市場份額提升和業態、供應鏈革新的長期戰略，給予處培育期的創新業務較大支持。
騰訊戰略機構入股
2017 年 12 月 17 日，永輝超市發布公告，公司實際控制人張軒松、張軒寧擬以每股 8.81 元、總計約 42.16 億元的價格，將 5% 的股權轉讓給林芝騰訊。此外，騰訊擬對永輝雲創增資至持股 15%，永輝雲創為公司旗下業務創新平台，包括永輝生活會員店、超級物種、會員電商等業務板塊。
永輝超市合伙人制度推出的背景
整個超市業的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業員工的流動性更是高的要命。永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有 2000 多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁，每天上班事實上就是「當一天和尚敲一天鐘」而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對於網路衝擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。
如果一線員工是一種「當一天和尚敲一天鐘」的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現「往一邊丟」、「往那一砸」的現象，反正賣多少都和我沒關係、超市損失多少果蔬也和我沒關係。受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。
?超市員工怠工原因：
激烈的市場競爭讓零售企業更多的關注於如何獲取外部客戶，既包括維繫老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業忘了她的「內部客戶」，也就是員工，尤其是一線員工。儘管內部客戶給企業帶來的是「間接受益」，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數據來折算的話，那麼內部員工的意義是，他們到底是讓 80% 客戶能多買一點，還是讓 80% 客戶少買一點。
可問題在於，直接提升一線員工收入的情況也是不現實的：
1、單純增加員工薪資，就會增加企業成本負擔，影響超市盈利；
2、加多少合適，加多了老闆不願意，加少了激勵性弱，效果短暫。
比如永輝超市在全國有 6 萬多名員工，假如每人每月增加 100 元的收入，永輝一年就要多付出 7200 多萬元的薪水——大概 10% 的凈利潤。況且 100 元對於員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪 100 元吧。
為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行「合伙人制」。
永輝採用的合伙人制度
最早的合伙人誕生於 10 世紀前後的義大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。
現在基本上可以認為市面流行有三種合伙人模式：
1、合伙人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉變。
2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平台，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合伙人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合伙人（LP，投資人）。這裡的 LP 都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。
3、以打造團隊經營者為核心的增值合伙人（OP），OP 出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
作為超市業實施合伙人制的代表企業，永輝超市合伙人制 2013 年開始在福建大區試點，2014 年推廣到全國，並在 2015 年初交出了不錯的成績單。雖然合伙人制項目主要負責人永輝超市執行副總裁柴敏剛已經離職，但是永輝在合伙人制上的很多做法還是值得零售企業學習與借鑒。（註：文中所有柴敏剛的言論都是其在永輝任職期間的言論。）
最開始，合伙人制度只在某些生鮮品類的銷售崗位進行試行。因為銷售崗位的業績比較容易量化。在隨後的 2014 年，永輝超市在全公司進行推廣，合伙人制度的陽光普照到了基本上所有的基層崗位。
「這也是一個試錯的過程，我們希望能夠在未來找到一個科學的機制，像華為和萬科那樣，與每一位員工共享利益。」柴敏鋼表示，「永輝合伙人制度，最多的時候有七八個版本，到目前也是根據區域的不同，存在兩三種方案」。
增量利潤的再分配
要理解永輝合伙人制度的精髓，就必須把握其核心：總部與經營單位（合伙人代表）根據歷史數據和銷售預測制定一個業績標準，如果實際經營業績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。
所謂經營單位，也就是總部與其進行利益分配的另一方。由於永輝有數萬名員工，總部不可能與每一位員工去開會敲定合伙人制度的一些細節和考核標準。因此，一般是以門店或者櫃組為經營單位，它們代表基層員工參與合伙人計劃，並與總部討論至關重要的業績標準與考核。
「一般情況下，合伙人是以門店為單位與總部來商談。永輝總部代表、門店店長、經理以及課長，我們一起開會探討一個預期的毛利額作為業績標準。將來門店經營過程中，超過這一業績標準的增量部分利潤就會拿出來按照合伙人的相關制度進行分紅：或者三七、或四六、或二八。店長拿到這筆分紅之後就會根據其門店崗位的貢獻度進行二次分配，最終使得分紅機制照顧到每一位基層員工。」柴敏剛說。
柴敏剛提到，「我們就開始和員工溝通，在品類、櫃檯、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額後，由企業和員工進行收益分成。而在分成比例方面，都是可以溝通討論的。在永輝合伙人制度的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。」
這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、櫃檯等的收入是掛鉤的，只有自己為消費者提供更出色的服務，才能得到更多的回報。因此，合夥制對於員工來說就是一種在收入方面的額「開源」。
另外，鑒於不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那麼員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費。以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，並注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的「節流」，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過 30% 的情況下，永輝超市只有 4%~5% 損耗率的原因。
在合夥制下，企業的放權還不止這些。對於部門、櫃檯、品類等人員招聘、解僱都是由員工組的所有成員決定的——「當然也可以招聘 10 名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。」這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體——極大地降低了企業的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。
當然，這種合夥制在永輝超市更是因「店」制宜，在一家店鋪中，既可以部門為單位，又可以櫃檯、品類、科目為單位，非常靈活。
分工明確是前提
永輝以生鮮經營起家，形成了具有特色的生鮮經營模式：營運各個崗位分工明確、職責清晰，並且店鋪端人數要多於同類型大賣場一半甚至更高。
因此，永輝對基層員工的敬業度、能力以及工作狀態要求也較高，人力成本的絕對值也較高，這也是永輝超市用心良苦推行合伙人制度激勵基層員工的根本動機所在。
以果蔬品類為例，果蔬品類到達門店的這一刻便進入了營運環節。首先要進行驗收。永輝門店的收貨員是一個非常重要的崗位，對生鮮的品質起到把關作用。除了人品正直、技術過硬之外，永輝超市對這一崗位有著很多嚴苛條件。甚至在永輝發展的前些年，一般情況下，驗收崗位一般由福建本地人擔任，並且要經過在經理級別以上的永輝總部人員舉薦。
為了提高生鮮毛利，果蔬品類在經過驗收之後還要經過加工間進行篩選，從中挑選出精品菜進行打包。經過初加工後的生鮮被陳列到門店。此時，前場理貨員接手，按人頭承包檯面，負責對後場叫貨和檯面補貨作業，保證商品豐滿。此外，還有前場輔助人員，負責翻包、清潔、秤台等工作。
為了更加靈活應對市場，永輝生鮮價格一日數變。營業前，生鮮經理帶著課長對一二百個品種逐一訂價銷售。營業中期，由生鮮經理視不同商品的狀態（魚的鮮活程度、菜的新鮮程度）隨時降價；臨近閉店時理貨員可以與顧客議價，經請示經理後大幅打折。
由此可見，由於永輝生鮮經營的靈活性、崗位設置的細緻度以及營運環節的精細化管理，使得永輝對一線員工工作的質量非常依賴，這也是為什麼永輝超市要進一步激發基層員工的積極性。
專業買手股權激勵
在一線員工中，企業還有一些具有專才的重要一線員工，如藥店中擁有執業藥師資質的店長店員。而對於永輝來說，其中最重要的就是和生鮮相關的這部分，於是在合夥制之上，永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權激勵。
買手就是永輝超市在供應鏈底端的代理人，對於買手來說，經過多年的探索，他們對於當地的菜品是非常熟悉的。對此，福州永輝現代農業發展有限公司總經理林忠波舉例道，「比如到底什麼時候收菜，才能保持更長時間的新鮮度？也許四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得趕在天亮前收菜，而八九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經驗都是永輝和買手們在多年的試錯後得來的，而且不同的菜品、不同地區的相關知識又都是不同的。」
由於買手們熟悉村鎮的情況，又對菜品的各種特徵了如指掌，這使得他們的工作非常容易開展，但同時，這也容易導致買手們被其他企業所覬覦、以更高的薪水挖走。因此，永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團隊的穩定性。對於買手團隊，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個新台階，通過合伙人制，向買手們發放股權激勵，藉此將他們穩固在企業的周圍，這也可以理解為是一種「更高級的合夥制」。
在永輝超市位於福建省福州市閩侯縣竹岐鄉汶州村的果蔬合作社，負責溫州村的買手表示，他已經在永輝工作 10 年了。「這一切都得益於我們的股權激勵制度。」林忠波說。
而除了和這些企業的內部員工建立中、高層級的合夥制外，事實上，永輝超市更和當地的農戶建立了一種類似「合伙人制度」的合作。
對此，林忠波提到，「和農戶簽署合作協議是法律基礎，但是法律永遠都是底線，經過十幾年的探索和沉澱，我們發現和農戶間最重要的是信任二字。」在多年的合作後，永輝得到了一批忠實的合作夥伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是永輝和農戶間類似於「合伙人制」所帶來的優勢。
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