现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？

很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资

详细说明：底薪较低，提成较高，每月将「底薪+提成」总工资的30%来做 绩效 工资，如：「底薪+提成」＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！

业务员的传统薪酬模式

小结：底薪+提成的弊端：

  1. 加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
  2. 加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
  3. 员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
  4. 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
  5. 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
  6. 如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心

思考：如何设计提成激励才是正确的方向？

1、新客户提成点数高、老客户提成点数低，这是正确的。因为开发新客户的难度、时间长度都要大于老客户。

2、客户首次购买、首次之后的购买，提成点数不相同也是正确的，正常来看，让客户从对公司产品服务不了解到接受，这个难度肯定大一些。

3、销售提成点数的差异应著眼于产品与客户，而非员工自身的区别。一名优秀、高级的销售员必须是通过卖出更多的产品和服务获得更高的收入，而不是因为等级高、工作时间长获得比其他销售员更多的收入。

4、同一产品和服务，当月销售额越高就能相应按更高的比例提成，这也是错误的做法。表面看上去，是对员工冲刺更高销售目标的激励，实际是将目标管理简单地交给提成点数，而忽视目标激励的设计。

5、、销售服务与技术服务是不相同的，销售同一产品或服务提成点数应该相同，但是对同一服务项目而由不同技术人员来完成的，技术人员获得的提取完全可以不同。例如，同一家理发店，最好的理发师可以收人头100元，而一般的理发师只收40元。

方法：应该如何设计销售提成机制？

1、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。

2、同一产品和服务，新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励）；

3、同一产品和服务，首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）；

4、针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励：

1）对赌式激励：例如，当月达到某个目标，特别奖励500元，若未达到乐捐100元（一般3-5倍，根据目标订立的难易程度）

2）PK式激励：例如，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。

3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。

4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的，提成要打折。但是，若季度或年度累计达到目标的，则将打折的部分退回给销售员。

5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利，例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理，让优秀的销售员得到更多丰富激励。

6）荣誉式激励：除了金钱、物质，还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。

7）发展式激励：优先安排优秀的销售员带新的销售员，甚至允许骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。

5、对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：

1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。

2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。

3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。

4）设计多线多目标管理，如下图：

目标的3+1激励设计

6、设计销售、业务人员的多元化激励：如下图

业务人员的激励机制

解决方案：

一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制

只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。

1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。

2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。

当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。

三、建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

  • 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
  • 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

四、建立股份与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。

给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：

（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。

（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。

总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用「底薪+提成」的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。

五、PPV量化加薪法

对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。

再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。

对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。

所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？

所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。

所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。

PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：

  • 1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
  • 2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
  • 3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
  • 4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
  • 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
  • 6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网路、美工等工作，并获得各种产值收入。
  • ...

PPV模式的好处在于：

  • 1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
  • 2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
  • 3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。

六、积分式管理：打造健康向上的企业文化激励——积分式（给员工及时的鼓励和认可）

积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个栗子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。

积分式操作流程

1、建立积分标准

把员工日常的工作内容，写出来，并配上分值。比如：销售人员，每打一个电话得2分，进账得10分。

只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的结果就可以奖分奖券！

2、部门之间积分PK

部门积分和个人的PK，有压力有动力，让各个部门瞬间凝聚在一起，团队氛围更好，凝聚力更强，每个人都有责任为团队做出贡献，而不至于充当公司的看客。

当企业积分氛围已经建立，则可以考虑做负激励，对积分靠后的几名进行适当惩罚。

3、奖分奖券

通过奖励、宣布、抽奖，三个环节对奖券理由的宣读，这样员工做得优秀之事，好人好事，多次被强调，内心荣誉感满满。员工也因为得到某个工作得到一张券，抽到快乐大会大奖，内心会越发感激公司，更加努力工作，以获得更多奖券。

4、快乐大会

快乐大会是类似于年会，是员工充分展示自我的平台，也是老板和员工之间建立深厚感情的桥梁。

总结工作、团队互动检阅，看看哪里做得好，哪里做得需要改善。

另外，最重要的就是消耗员工平时累积的积分，奖券，让员工在快乐大会上抽奖，颁奖。

5、积分软体

让员工通过软体自助申请积分，并由管理员统一审核，并永久记录在系统，简单方便。

员工过去，现在和未来的表现，都可以有积分数据来量化。

积分式绩效激励模式解决了企业的哪些问题：

  1. 发掘真正优秀的、愿意付出、最有创造力、执行力的员工。
  2. 及时欣赏员工、认可员工。
  3. 稳定和激励核心人才。
  4. 如何更有针对性地激励创造价值的员工、愿意和企业走的更远的员工。
  5. 员工对传统的考核评估结果不认同、反感的问题。
  6. 将激励短期化与长期化相结合的问题。
  7. 未来价值和未来激励的问题。

积分式核心价值

  • 员工普遍认同，不反感，易落地；
  • 用分值量化员工的变现，展现员工的贡献；
  • 比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体；
  • 打造欣赏、快乐、激励、福利的环境，让员工关系更加融洽，建立快乐向上的的企业文化；

积分式对很多中小企业来说，是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工积极工作。

文化氛围直接影响员工的工作状态，积分就是打造高绩效文化生态的神器。

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