今天分享一本書，《反脆弱

》。這本書很出名，很多人都知道，所以這次我只是簡單分享我的幾點思考。首先我們得了解一下：什麼是反脆弱？如何實現反脆弱？

首先，來看什麼是反脆弱。我理解的反脆弱是，當一個人面對不確定性事件（黑天鵝事件）的時候，不會變得手足無措，被打的支離破碎，反而會借用這次事件讓自己變得更強大。

比一個例子，假如我現在拿了一個水杯去接水，不小心被撞了一下，這個水杯掉在了地上，摔碎了，那麼這個水杯就是脆弱的。

那什麼是反脆弱呢？假如我手裡拿的不是一個水杯，而是一個乒乓球，這個乒乓球掉在了地上，不但沒有摔碎，反而彈得更高，這個乒乓球就是反脆弱的。

明白了吧？反脆弱就是應對不確定性或者黑天鵝事件的時候，不但能夠用方法避免損失，而且能夠在這次事件中變得更加強大。

那，沒有反脆弱的能力會有什麼惡果呢？這裡我再講一個例子，一個思想實驗，叫布里丹之驢。

說有一頭驢，又餓又渴。在它左邊放著一本水，右邊放著一盆飼料。這兩個東西距離這個驢是等距離的，假如這個驢是不具有反脆弱的能力的，總是想要一個確定性的結果。

那它就會在先選擇那個之間糾結、徘徊，因為它擔心選擇了水，飼料就沒了，選擇了飼料水就沒了，所以，最終它會被渴死、餓死。

這是一個思想實驗，在現實中是不存在的，但是這頭驢的刻意追求確定性的做法在現實中是比比皆是。

剛才講了什麼是反脆弱，反脆弱的危害，下面我們來講如何做到反脆弱。

這裡講一個書中的方法，叫槓鈴策略。什麼意思？就是我們在做事的時候要有兩手準備，既要做常規的準備，也要做應對不確定性的準備。

舉一個經典的例子，泰勒斯橄欖油的故事。泰勒斯是一個哲學家，當時就有很多人鄙薄他說：「你們哲學家就知道仰望天空，能腳踏實地嗎？能掙錢嗎？」

泰勒斯為了證明自己，就在一年春天租下了當地所有的榨油機。沒想到這一年真的不出所料，橄欖大豐收。泰勒斯就靠出租榨油機大賺了一筆。

這個故事說明什麼呢？說明泰勒斯是一個具有反脆弱能力的人，他面對未來的不確定性做了兩手準備。一手準備是，如果橄欖大豐收了，就可以大賺一筆，另一手準備是，如果沒有豐收，他也沒有損失多少，只不過是榨油機的定金而已。

總之，反脆弱就是應對不確定性或者黑天鵝事件的時候，不但能夠用方法避免損失，而且能夠在這次事件中變得更加強大。應對反脆弱的一個很好的方法是槓鈴策略。

你肯定想像不到，熊居然是反脆弱的代表性動物。

這種動物，你問它喫什麼，它真的可以說「隨便」。 作為一種雜食性動物，它能喫的東西真的是意想不到，你可能知道它喫魚，但是絕對想不到它們還喫青草、苔蘚、堅果、鼠、螞蟻、蜂蜜、鹿、羊等，甚至沒得喫它還可以冬眠，而且一下子就是將近半年。

它生存的地區一高緯度為主，但是也不絕對，有的也可以到較低的維度生存，比如熊貓就是其中的一種。但是熊貓真實丟盡了熊家的臉，每天除了喫就是睡，再者就是賣萌，難怪接近滅絕了。

對於個人來說，不可以只讀一種書，也不可以只交一種朋友。

交的朋友完全可以包括流氓、無賴、小偷、國會議員、副總理等，讀的書也完全可以包括物理、化學、醫藥、衛生、人文、宗教、語言等。

個人要能夠適應不同場景之間的切換，知道在什麼場景做什麼事最合適的。最基本的場景是家庭與工作的切換，知道如何與家庭各個成員相處，如何與不同職級的同事進行合作。

對於一個家庭來說，家庭成員完全可以有不同的職業、興趣、價值觀。家庭是一個複雜的系統，當這個系統具有包容性的時候，才更加穩健。

現在的社會已經進入了烏卡時代，比如當夫妻都同一個行業的時候，價值觀、生活習慣會越來越趨同，家庭這個複雜的系統也會越來越僵化，越來越經不起外界的黑天鵝事件。

【注】：烏卡時代是指我們生活在一個揮發性、不確定性、複雜性、模糊性的世界裡。揮發性是指事情變化非常快，不確定性是我們無法預測未來會有什麼事件發生，複雜性是每件事都會影響到另外的一些事情，模糊性表示事物之間的關係變得不那麼明確。

改革開放四十年，中國的商業先後經歷了稀缺時代、富餘時代、流量時代。頭30年，我們可以說是在野蠻生長，我們的初始需求基數小、法制滯後雙軌制、消費羣體不成熟、競爭對手不強大、綜合運營成本低。

但是，在這樣的環境下，中國企業形成了地頭蛇式的生存法則、大家族式的治理機制、簡單粗暴的運營管理、水滸傳式的人才結構、浮躁自大的文化氛圍、卡拉OK式的核心能力。

未來靠這些，還能走多遠？最近幾年，我們越來越發現，市場一定是「 良幣驅逐劣幣 」的。我們是不是應該反思以下幾個問題：

企業追求的終極目標是什麼？企業如何實現可持續的健康發展？企業告訴成長的邊界和節奏是什麼？企業股權設置的治理原則是什麼？企業與員工的和諧關係是什麼？創業者的動力源泉靠什麼？企業與社會的良性生態應該是什麼樣的？企業家的身心健康如何保證？

對於一個企業來說，反脆弱就是一種戰略思維，既要在不同的收益週期佈局，也要在不同價值點佈局。

短期利益讓企業活得下，中長期利益讓企業活得久。在價值鏈的前端與後端、高端與低端等不同生態位也都有佈局，這樣才利於閃轉騰挪。


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