7天酒店之「死」：中國酒店業20年亂戰驚鴻一瞥
你可能沒有聽說過鄭南雁，但你一定住過或者見過他的7天酒店。
鄭南雁，7天酒店創始人。這位馬化騰的老鄉為人低調，外表帥氣。畢業於中山大學計算機系，1991年進入廣東省經貿委計算中心工作。1993年，他創辦勞業電腦軟體公司，開發「千里馬」酒店管理系統。2000年，鄭南雁偶然認識了攜程創始人季琦，隨後加入攜程擔任華南區總經理。
兩年後季琦離開，先後創辦如家、漢庭，鄭南雁也在2004年創辦7天。雖然起步晚，但鄭南雁僅用了4年時間就帶領7天在美國上市。2012年，被市場嚴重低估的7天酒店完成私有化，從美國退市。鄭南雁受命於危難之間，帶領7天重新轉型。
其實那時7天酒店的發展速度依然很快，絕大多數公司高管認為經濟連鎖酒店擁有大好前景。鄭南雁卻看到了不一樣的趨勢，認為經濟型酒店的市場價值將被壓縮。他把「創新」視為7天的核心基因，認為7天的創造力大不如以前，必須要突破。在鄭南雁眼裡，如果企業一味去規避風險，不去創新，到頭來會承擔最大、最不理性的風險，即「什麼都不做的風險」。
在接下來的4年時間裡，鄭南雁大刀闊斧，用驚人的速度把7天從一家經濟連鎖酒店成功轉型為擁有20多個酒店品牌、涵蓋酒店、公寓、咖啡連鎖的平臺企業。會員人數超過8000萬，門店總數超過3700家。
在帶領7天酒店往鉑濤這個平臺型企業轉型的過程中，鄭南雁這個IT男出身的企業家準確預見了中國社會消費結構的變化，看準了「消費升級」時代即將到來，用互聯網思維對傳統的酒店業發起了多重顛覆。
當時他幾乎是「冒天下之大不韙」，堅持運用其他人看來違背常識和規律的「品牌先行」哲學，在新的創業平臺上成功孵化出了一系列中高端酒店品牌，把以前的7天酒店變為「鉑濤集團」下的一個子品牌。
2015年，中國酒店業巨頭錦江國際集團出資83億元戰略投資鉑濤集團。投資完成後，錦江國際持有鉑濤81%的股權。2017和2018年，錦江又對鉑濤集團的股份發起收購，目前錦江國際持有鉑濤超過96%的股份。錦江一躍成為全球最大酒店集團。
鄭南雁對鉑濤集團的願景一如既往，希望它成為「體驗消費」最有競爭力的公司。
理解鄭南雁帶領7天進行的轉型之役，不但有助於我們把控中國中高端酒店業的發展趨勢和規律，也可以幫助我們理解這位「先見先行」的酒店家的思維邏輯，從而更緊跟隨消費升級的脈搏，找到新時代的機會。
一、摒棄麥肯錫，走自己的路
2013年9月，7天酒店創始人鄭南雁從高大上的國際諮詢業巨頭「麥肯錫」負責人手中接過一疊厚厚的報告。麥肯錫的報道從某種程度上證實了鄭南雁對大方向的判斷。該報道指出，從2010年後，中國人均GDP逼近一萬美元，中國正式進入消費升級時代。
就在一年前，7天酒店從紐交所退市。鄭南雁本來已經離開7天，在移動互聯網領域創業。7天退市後，鄭南雁再度回歸，此時他對7天的轉型已經有了全新的思路。鄭南雁認識到年輕人消費習慣已經改變，經濟驅動力已從資源、資本、產業轉向用戶，互聯網公司的本質就是用戶服務公司。
鄭南雁認為，在全新的消費趨勢下，80、90後甚至00後的消費者已經對酒店有了不一樣的訴求。功能只是必須，而情感纔是剛需。7天酒店與消費者並沒有情感共鳴。在新形勢下，只有體現消費者價值觀和內心喜好的產品和服務才能長期存在。
麥肯錫給7天酒店開出藥方，即在原有的7天框架下發展中端酒店品牌。其他企圖進入中端酒店市場，發展多品牌酒店的同行也是這打法。但對此，鄭南雁並不認可。
他認為經濟型酒店越成功，就越不可能在這框架下去做中高端酒店品牌。因為經濟型酒店和中高端酒店的經營邏輯完全不同。7天酒店已經是經濟連鎖酒店第一品牌，經濟型酒店追求效率和便捷，中高端酒店追求的是體驗和品牌，兩者在DNA上就截然不同。如果在7天的框架下做中高端品牌，必將被深深刻上7天的烙印。
鄭南雁給自己設計的方案聽上去異常激進。他決定創建全新的鉑濤集團，在新集團去孵化中高端品牌，再通過鉑濤收購7天。鉑濤願意拿出自己的品牌，提供資金、開發資源、會員體系、供應鏈、融貸渠道等完整的產業鏈，以及財務、法務等支持。吸引更多的創業團隊加入。
他希望鉑濤未來應走輕資產路線，從以投資為主變成以品牌經營管理為主。最終完成「輕資產、多品牌、全球化」的轉型。
二、「品牌先行」是什麼鬼？
鄭南雁轉型的最大阻力，恰恰是來自他7天的老部下和老同事。7天酒店做了10年，成為中國經濟連鎖酒店第一品牌，一直都是做產品為導向，從來沒有人提過「品牌」比產品重要。
鄭南雁口口聲聲講的「品牌先行」讓大家覺得太虛了。酒店沒有，房間也沒有，團隊也沒有，先憑空捏幾個品牌出來，這樣也能行？
注意，鄭南雁還不是一次推一個品牌，而是一次要推好幾個中高端品牌。雖然鄭南雁也是成功的創業者，但他從來沒有做過中高端酒店，這一口想要喫成胖子的架勢，到底是不是癡人說夢啊？
這些問題和質疑，其實鄭南雁都有自己的思考。要理解他，先要弄清楚，什麼是品牌？
鄭南雁認為傳統酒店對「品牌」的理解已經過時。他認為品牌是消費者和產品或服務進行溝通的載體，它必須是與消費者內心喜好完全契合的生活方式或價值觀。
也就是說：品牌=生活方式=價值觀
消費者進入酒店體驗後，通過感受酒店的品牌，調性以及全方位服務，才能建立內心的忠誠感。在互聯網時代，消費者主權語境下，消費者只忠於內心，並不忠於價格。「洗澡」和「睡覺」這兩個基本訴求得到滿足後，已經不足以滿足客戶和驅動他們的消費決定。真正決定酒店生死成敗的，就是品牌。
品牌怎麼來？他的思路是尋找正確的創始人。
從2013年開始，鄭南雁花了整整大半年的時間，尋找對品牌有感覺的創始人來給自己創立新品牌。他對品牌創始人的要求是需要特別推崇某種生活方式，並且可以將它產品化。
他具體看重兩點：商品概念的商業邏輯是否成立？創世團隊是否發自內心地熱愛新品牌？
對於合適的人選，鄭南雁甚至都不在乎他們之前是不是有酒店業從業經歷。
比如後來加入鉑濤，創立麗楓酒店的郝建鵬，就是服裝設計師出身。而鉑濤看中的，恰好就是他的跨界能力。麗楓酒店主打舒適概念，選擇薰衣草味為酒店的特色。酒店使用中國最好的牀墊，五星級酒店的布草，雙控溫面板，自動窗簾。從形、聲、色、味、氣五個方面打造舒適概念。所有房間都配空氣凈化器，讓人感覺到平靜，設計簡約，很好地滿足了年輕的新中產消費者的酒店體驗需求。
麗楓酒店成立後發展迅猛，第一年簽約超過100加，兩年內簽約超過300家，開業超過100家。
另一個品牌，喆啡酒店的品牌創始人是香港人許冠雄。藝術設計專業畢業，裝扮前衛，用咖啡文化作為酒店的核心元素。這種酒店+咖啡館的模式在中國遍地開花，2018年年底，喆啡酒店已經在全國開業超過200家。
這其中還有一個非常有意思的數據，據統計，喆啡咖啡店2018年平均每天消耗美式咖啡數量11042杯，全年新鮮咖啡豆消耗量將超過40噸。如此龐大的咖啡消費數據，已經和行內知名的連鎖咖啡店不相伯仲。
2013年7月17日，鉑濤酒店集團橫空出世。在成立儀式上鄭南雁推出四個酒店品牌。鉚足了勁要搞出點名堂。
三、體驗經濟的十大特徵
本文開篇我曾提到，鄭南雁希望鉑濤集團成為「體驗消費」最有競爭力的公司。到底什麼是「體驗經濟」？
體驗經濟是發生在以商品短缺為特點的農業經濟、以商品豐富為特點的工業經濟和以服務為中心的服務經濟之後的一種社會經濟形態。體驗經濟是一種融入式的消費形態。
領導7天酒店進行轉型的鄭南雁認為酒店業已經進入「體驗化」、「場景化」的階段。作為消費者在旅途中耗費時間最多的空間，它是一個體驗消費的「集線器」，鏈接了一羣有相同品位和格調的人。
美國作者B. Joseph Pine在其著作《體驗經濟》中做了總結
1、終端性：體驗經濟著重於爭奪消費者。聚焦消費者的感受，關注最焦點、最前沿的戰鬥
2、差異性：工業經濟和商品經濟追求標準化，體驗經濟恰好是對工業經濟的否定，因為每個消費者需求是千差萬別的。
3、感官性：從五官增加體驗維度，比如可口可樂的流水線瓶的形狀，五星級酒店的特殊的香味。
4、知識性：重視服務的文化內涵，比如許多蘋果店會開免費的軟體課程，教人怎樣在iPhone和Macbook上編輯食品和圖片，我每次都會看到學得興緻盎然的蘋果用戶。
5、延伸性：比如海底撈的美甲服務。
6、參與性：最近幾年中產階級很喜歡的農場果園摘草莓活動。
7、補償性：對於不滿意的服務及時補償、退款。
8、經濟性：由於搜索極度便利，消費者會隨時比較價格。
9、記憶性：留下美好回憶是成功的消費經濟的重要結果。哪怕離開了，你也會記得這次體驗。比如為什麼有人會一次又一次地區某個地方旅行？一定是因為讓他難忘的體驗。
10、關係性：企業努力突破一次性的關係，發展長期關係。比如通過充值卡、會員制等。現在亞朵酒店甚至會讓用戶成為它的投資人。
四、誰在乎是不是直營？
從消費者的角度出發建品牌，你喜歡什麼口味，自己挑。這在體驗經濟時代，是非常順暢的邏輯。然而鄭南雁發現，並不是所有的同事都理解他。
更多同行創立新品牌的玩法還是以工業化的方式延伸-複製-擴張。他認為中高端酒店的競爭力在於品牌和服務，如果用經濟連鎖酒店的團隊去創建和運營中高端，無疑死路一條。
鄭南雁的打法是用品牌眾創品臺孵化新品牌。這樣做的優勢是他可以不動7天酒店原有的管理結構，公司只需要對每個品牌投入約200萬美元。額度不大且風險可控。
新品牌的股權結構如下：新集團公司持股60%，集團高管持股20%（其中15%都是鄭南雁自己持股），創業團隊持股20%，所持股份以出資額佔比為準。這樣的設計是為了讓創業團隊放心，鉑濤絕不僅是財務投資人，而是和大家一起創業。
鉑濤的品牌構建理論分三步走：一是品牌定性、定調，確認價值主張和產品定義；二是品牌營銷與傳播、三十品牌運營和管理。
在眾創平臺推出新品牌的模式敲定後，鄭南雁指出，初創品牌完成與消目標費者的溝通，定性和定調後，就可以用輕資產方式推動品牌加盟。
這遭到了包括創業團隊在內的其他人的反對。他們認為這種模式太虛，純粹在講故事，而且在酒店行業沒有先例。大家都是先建直營店，把品牌打出來，再慢慢推動加盟。
鄭南雁用第一性思維原則思考。他認為消費者不關心酒店是不是直營，只關心品牌的價值主張是否與自己內心喜好一致。建直營店也是為了吸引投資人，投資人也是投消費者喜歡的品牌。
鄭南雁因此堅持以「輕資產」的模式快速擴張。對創業團隊採取了「邊說服邊壓制」的方式來推動。
雖然他自己已經跳離了經濟連鎖酒店的競爭邏輯，進入移動互聯網時代，消費者主權語境下的競爭邏輯，鄭南雁的許多同事，包括新品牌的創業團隊還沒有跟上。
畢竟對人挑戰最大的，不是經濟變革、技術變革，而是世界觀的變革。
各個地區中高端酒店對比情況
五、最大的競爭對手是OTA
2019年5月，被稱為酒店屆拼多多的，印度最大經濟連鎖酒店OYO，宣佈每年向美團支付保底4億元（每家店5萬元，8000家酒店）的通道費；每年向攜程支付將近2億元的通道費。除此之外，OYO仍將向美團和攜程另外支付約20%的傭金。
這則新聞暴露出的是渠道對經濟連鎖酒店的致命控制。而鄭南雁早在2013年，就在一次行業大會上敏銳地指出，酒店集團未來最大的對手是OTA。OTA在讓消費者不斷「廉價」訂酒店的同時，也傷害了酒店利益，弱化了酒店的個性。
他認為只有個性化品牌的成功塑造才能吸引消費者在消費過程中主動尋找產品，而非僅依靠OTA的推薦。
在7天酒店時代，鄭南雁比同行更早關注到了會員的重要性。國際前幾大酒店中，直接投資建酒店的數量只佔5%-10%。以希爾頓酒店為例，全球打理著4000多家酒店，只有147家是自己購買或者租用土地物業，而且都是在高端品牌。這種只輸出品牌和管理經驗，來擴大門店的輕資產模式在過去幾十年特別盛行。
但鄭南雁覺得如果自己一昧學習國際酒店，只關注運營和品牌，不關注用戶，那麼會浪費7天酒店原有的領先全行業的會員體系，也會繼續被OTA把持命運。
如今，中國經濟連鎖酒店集團對通過做自己的平臺，來掌握客戶，已經達成共識。
就拿錦江的強勁對手，季琦創辦的「華住會」來說。華住會目前已經吸引了超過1.3億會員。APP用戶已達3614萬人。這些App用戶在2019年第一季度會員貢獻了華住會超過76%的間夜量（間夜量=入住房間數*入住天數）。華住集團全年超過84%的間夜量通過自己直銷渠道銷售。
2014年5月，鉑濤集團把會員系統7天會升級為「鉑濤會」。當時鉑濤會已經有超過8000 萬會員。升級後的鉑濤會功能已經和之前的7天會完全不同。
之前7天會只負責給會員發積分，升級後的「鉑濤會」對消費者負責，不對某個品牌的盈利負責，幾乎自己就是一個獨立的OTA。
2014年9月，鉑濤會做了幾件極其具有爭議的事，一是推出「不爽，就免單！」的活動，倒逼服務品質。因遭到各個品牌的抵觸，此活動對金卡會員開放。損失由會員業務事務部承擔一半，另一半由門店承擔。第二就是把鉑濤體系外的，口碑優良中高端酒店接入鉑濤會的預訂體系。並且不對這些合作酒店收傭金。
這些激進的舉動在一些7天酒店的管理層看起來就是瘋了。但卻得到了鄭南雁的大力支持。
通過自己孵化中高端酒店品牌，並且接入外部酒店資源，鉑濤會不斷地在培養會員在其體系中消費中高端酒店的習慣。
如今「鉑濤會」會員數已經超過一億。
六、先見者的機遇
根據上海錦江國際酒店集團2018年的財報，酒店在全球擁有或管理的已開業酒店已經有7537間，客房總數有76萬多間。這其中鉑濤集團貢獻了5636家酒店（其中直營店393家）和約50萬間房。
雖然財報沒有披露各酒店的盈利細節，但我們可以從」開店數」等幾個重要的數據判斷鉑濤旗下各品牌的活力和健康。鄭南雁打造的那些中端酒店現在活得怎麼樣？
截止2017年12月31日，鉑濤旗下的麗楓酒店在全國開店411家，喆啡酒店161家，希岸酒店有140家。2017年鉑濤酒店的平均入住率達到了81%，低於2016年的83%，但平均房價為158元，高於2016年的148元。
據中國飯店業協會公佈的《2019中國酒店連鎖發展與投資報告》，2005年到2016年，全國經濟型連鎖酒店增長了44倍。從2016年開始，經濟型連鎖酒店的增長開始下滑。截至2019年1月1日，全國經濟型酒店客房同比增長20.04%，弱於中端酒店57.24%的增速。
站在2019年再回看鄭南雁在2013年作出的發展多品牌、壓縮經濟連鎖酒店的決定，你不得不感慨他的先見性。
錦江股份披露的數據顯示，2018年旗下新開酒店類型正往中高端傾斜。其凈開業中端酒店799家，而經濟型酒店凈開業數量為-50家。其中，七天系列酒店全年凈開業-142家，從2017年末的2468家減至2018年底的2326家。
也就是說僅2018年一年，就有142家7天酒店閉門歇業。
再來看看以漢庭為「中流砥柱」的華住集團。同樣是以經濟連鎖酒店起家，如今的華住已經全面往中高端酒店轉型。該集團預計2019年新開800-900家酒店，其中75%-80%為中高檔品牌。而華住酒店的執行副總裁夏農宣佈，未來5年華住計劃開設500家高端酒店。最終希望經濟型、中端和高端酒店對於利潤的貢獻佔比將達到1:1:1。
2019年，隨著宏觀經濟下行，總體增長放緩，酒店行業受到了最直接的衝擊。2019年第1季度，錦江旗下的酒店運營子公司錄得凈收入人民幣33.37億元，同比增長2.7%。但哪怕是在2019年第1季度總體下行中，中國的中端品牌依然比經濟型酒店展現出了更高抗風險能力。前者Rev PAR同比下降1.2%，而後者Rev PAR則同比下降6.9%。
七、成長的煩惱
中國80後窮學生開始住酒店的時候，正好是如家、7天，錦江之星崛起的時候。工作後，有了收入，這一代人慢慢開始有機會住一些中高端、甚至豪華的酒店。而本身家庭條件就比較優越的很多90後、00後，可能都沒有住過一天7天或如家，就直接進入了中端酒店的消費羣。
隨著國人經濟收入和消費習慣的深刻變化，中國的酒店從業者也經歷著自己的轉型。
數據顯示，中國豪華酒店的入住者中90%都是中國人。但是中國的高端酒店市場長期以來，一直被國際酒店品牌所佔據。優秀的中國人可以把經濟連鎖和中端酒店做到極致，為什麼就不能打造自己的高端酒店品牌呢？
這其實也是中國酒店從業者一直以來對自己的靈魂拷問。
中國酒店業的領軍者，近年來紛紛發起從經濟型酒店向中端轉型，向高端進軍。通過自建品牌、海外收購、聯合運營等推進往中高端行進的步伐。這將不僅僅是中國資本出海，也代表著中國文化、經營能力、科技和軟實力的輸出。
至於提前看到這一未來的鄭南雁，依然過著自己的快意人生。
2016年6月，鄭南雁以個人名義與中美投資者通過聯合收購的方式獲得了法國尼斯足球俱樂部80%的股份；2018年2月，他領銜的優勢體育聯合公司，又收購了美國鳳凰鳴揚足球俱樂部30%的股份。
他認為從中長期來看，足球是體育領域裡最安全的投資。足球是第一大運動，而且中國的足球地位比較低，上升空間就大。只要有球迷，就有市場。鄭南雁從小愛踢球，如今他想投入更多時間做青少年足球培訓。
至於鉑濤，鄭南雁打算一步步淡出。鉑濤的新主人錦江是國企，而鄭南雁的自我評價是「不太守規矩」。他說自己喜歡美食、美酒，喜歡「一切不嚴肅的東西。」
鄭南雁並未完全離開酒店行業。他目前還是國內最大規模的集中式長租公寓創業項目「魔方生活」集團的董事長。「魔方」在2009年從南京起步，一路估值已超10億美金。
魔方公寓
鄭南雁這樣總結現在的自己。
「當年7天幾乎所有的創造都是圍繞著快。如今整個中國社會不一樣，那種很快賺錢的機會也沒了。但現在我不著急了。」
本文參考
《創變》，潘東燕，機械工業出版社錦江集團財報鉑濤官網信息邁點網、界面新聞、Travel Daily 等綜合報道
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