企业若没有价值观，就会像没有灵魂的人一般，很难把整个组织凝聚在一起。（图片来源／pixabay）

如果一个企业没有价值观的话，就好像一个没有灵魂的人。所以，任何一个组织或团体，没有价值观来凝聚的话，那会是一个什么样的情况？

这就要从我的企业文化「洋葱圈模型」来谈起了。

关于「洋葱圈模型」的详细讨论，请参考我在2017年8月5日于本站发表的〈核心价值观与企业文化〉一文。

这个洋葱圈模型适用于各种组织、机构和团体，大到一个国家、政党，小到一个企业、学校或是家族；但是样本人数要够多，才能形成一个文化。

洋葱圈的核心就是价值观，往外一层就是策略与愿景。

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在任何组织里，策略与愿景都是由拥有权力的一小群人来制订的，因此：

藏在策略与愿景背后的，就是权力。

在商学院课程、或是探讨价值观与文化的管理书籍里，很少会把权力和文化连结在一起；因为，权力都隐身在义正词严的策略与愿景背后。

不论是任何政治体制、或是管理体制，能够制订洋葱圈模型第二层策略与愿景的人，一定是少数人、而且是握有权力与资源的少数。

权力的来源

权力是从哪里来的？西方流行的「天赋人权」说，不管是由洛克、或是由卢梭首先于17世纪提出来的理论，都同意人有与生俱来的「自然权力」；但人们为了保障个人利益、社会稳定、和世代发展，而自愿放弃一部分的权力，将它交给国家和政府。

就以交通规则的「路权」做例子，每个驾驶人放弃了在道路左边行驶的权力，以换取在道路右边直行的权力；在十字路口，当交通号志灯显示绿灯的时候，就有不必停止的行驶权力。

而这个权力，则是由碰到红灯的驾驶人放弃了行驶权力所换来的。

如果这个世界上只有一个人的话，那就没有所谓的权力问题了；这个人爱怎么样，就怎么样。

如果这个世界上有许许多多的人，那么，每个人的权力其实都是由其他人遵守同一套规则所给予的。

因此，也可以这么说：

每个人的权力，都是其他人所给予的。

企业经营者之所以拥有「制定策略和愿景的权力」，也是因为企业员工为了个人利益，将这个部分的权力让渡给企业经营者、并且自愿服从企业经营层的管理与领导。

在一个企业创立和成长的阶段，权力掌握在创始人手里；然而只要是人，总有离开的一天。要么是第二代、要么就是专业经营人接棒。而这些人都统称为「企业经营者」，他们手中握有企业经营的权力。

权力为谁服务？

当少数人握有制定企业方向、目标、策略与愿景的权力时，这些少数人到底是为谁服务呢？要回答这个问题，我们就必须了解权力的本质。

当企业在初创时期，为了生存，大部分创业者都会宣称「企业是为客户服务」；所以，他们手中握有的权力，也自然是「为客户服务」。

但是，一旦企业成长茁壮为大型企业、或是跨国企业的时候，情况就会变得比较复杂了；即使口中仍然说是为客户服务，却往往变成了只是口号。

欧美企业的CEO往往以投资者为优先。因为只要两、三个季度财报不理想、股价表现不佳，就会被董事会撤换掉。

日系企业的CEO普遍认为，企业应该为员工著想；因为日本仍然存在「终身雇用制」的企业文化，员工对企业的忠诚度并不会受到财报和股价的影响。而投资者却会因为股价的上下波动，而将手上持有的股票卖出，毫无忠诚度可言。

在过去40年的职场生涯里，我有幸能够认识许多台湾上市公司的创业老板。虽然这些老板们手中持有的股份，经过上市和不断地稀释之后已经不多，但仍然牢牢掌握著企业的经营大权。

当老板自己想要做什么事情的时候，嘴里会宣称：「『我的公司』如何如何」；当自己不想要做什么事情的时候，就会说：「我只是一家上市公司的老板，我有十几万股东，你以为公司是我的？」

在创业初期，创业者总是会有一股理想和热情；为了生存，当然是以客户为导向。但是企业一旦发展壮大，尤其在上市以后，只要经营权仍然牢牢掌握在自己或家族的手里，手中的权力就难免会变成为「自己服务」了。

权力的本质

权力永远会为赋予、产生它的组织或团体服务。
当一个企业经营的权力，掌握在特定或少数人的手里，那么这个权力就是由自己赋予自己，权力自然变成「为自己服务」。

许多企业经营者刚愎自用、决策错误、形成一言堂的现象；更有甚者，发生内线交易和掏空公司的弊端，都源自企业权力为私人所用。

这个时候，投资者的利益只能靠政府监管机关立法来监督，而劳工的权力只能靠劳基法和工会来保护。

设立监事、独立董事来加强公司治理评分、稽查内线交易，修订公司法、一例一休、基本工资、加班上限等等，都属于防弊措施、也都只是「打补钉」的办法。

这方面的讨论，请参考我2017年9月11日在本站发表的文章〈从根源解决问题，不要只「打补钉」〉：

当一个企业、或是一个社会的核心价值观不见了，那么企业弊端、社会动荡就会成为常态。只要企业文化「洋葱圈模型」的核心消失了，躲在第二圈「策略与愿景」背后的权力，就如同出闸的老虎般失去控制，任由掌握它的人为所欲为了。

HP的故事

John Young生于1932年，拥有电子工程加史丹佛MBA的学历；1958年加入HP，并在1978年接替HP创办人之一Bill Hewlett担任CEO。

Young承袭了HP的传统：高阶经理人（Executives）在60岁当年就要退休，以便保持HP经营管理层的年轻世代交替；所以，他在1992年就打算从内部挑选CEO的接班人选。

当时有两个人选，第一位是早在1960就加入HP、开创了HP印表机产品事业，当年55岁的Dick Hackborn。

Hackborn有策略、有远见，相当受到HP员工的尊敬；但因为他旗下宛如独立王国般的印表机事业部，远在位于爱达荷州的Boise市，所以他很少来到位于矽谷的HP总部。

另一位则是当时51岁的Lew Platt。他在1966年加入HP，负责电脑系统事业部；他的第一份工作就是从HP开始，是典型的HP科班出身专业经理人。

最后的决定，是由HP创办人之一、当时仍然担任董事长的Dave Packard决定的。他在任命Lew Platt接任CEO之后，自己也在1993年9月退休，由Platt接任董事长兼CEO。

据说Packard做这个决定的主要因素，是认为Lew Platt更承袭了HP的价值观和文化。

另外也有传言指出，Packard原本决定让Hackborn接任CEO；但Hackborn却因为不愿意搬离开Boise，因此拒绝接受CEO职位、并且于1993年9月提早退休，但仍然担任HP的董事。

Lew Platt的权力

Lew Platt生于1941年、殁于2005年，享年64岁。他在1966年从华顿商学院取得MBA学位之后就加入HP，从基层工程师干起，最后在1992年成为HP的CEO。

他是典型由HP文化培养出来的专业经理人；为人谦和、低调、诚信、坚持原则，并且有著做事直率的工程师性格。

1990年代， HP的电脑和印表机业务在他的领导之下发展迅速；但是在1990年代末期，他个人却承认自己对于互联网的兴起认知太晩，因此没有提早做好准备，使得HP在互联网领域的发展落后于同业。

于是，Lew Platt在正当57岁的壮年时引咎下台。

之后，董事会透过猎头公司找到了当时在通讯设备大厂Lucent上班的Carly Fiorina来担任Platt的接班人、并且成为HP有史以来第一个从外部空降的CEO。

在Carly Fiorina加入HP的初期，Platt不仅给予全力支持，也希望她带来创新的想法，领导HP进入互联网领域。

没想到，Fiorina在2002年进行了具有巨大争议性的康柏电脑（Compaq）并购案。Platt认为，这个并购案将会更快、规模更大的把HP带进已经竞争激烈、而且利润微薄的PC红海市场。

因此，他毅然决然的在董事会中，带头反对他当初协助扶持的Fiorina、并导致后者在2002年黯然下台。

另外，Platt在2005年（也就是他过世的同一年）担任波音公司的非执行董事长时，接到一件匿名投诉，指出担任波音公司CEO的Harry Stonecipher与公司女性高层发生婚外情。

Platt立刻展开调查，并在Stonecipher承认属实之后要求他主动辞职。Platt对波音内部员工表示：「公司CEO的行为违反了波音公司的行为准则（Code of Conduct）、也反映了错误的判断能力，所以不能够继续领导波音公司。」