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定義目標

1、首先明確O和KR本身的定義，Objective目標，要求有野心的、有挑戰性的、激進的、甚至是不切實際的……也有人說與其把O稱為目標，不如稱為方向。Key Result關鍵結果，是對O的過程性或結果性的描述。

關於為什麼需要制定並且能夠制定出挑戰性的目標，下一條討論。

2、OKR怎麼形成呢？典型的場景是這樣的：

第一步：團隊宣導

團隊開會，目的是要確保每一位成員清楚明白團隊的OKR。那麼Boss要如何把團隊OKR說清楚呢？可以參考OGSM法：

O：一句話描述團隊的目標和定位，支持公司戰略；

G：分解出支持大目標的小目標

S：實現小目標的策略

M：策略的具體行動計劃。

其實就算不知道OGSM，我們在分解目標的時候也是這麼做的。區別在於，整出一個名堂來，才顯得專業，而不會被當做野路子或者泥腿子。

第二步：員工自擬

一般來說團隊的KR就是員工的O，此時需要員工發揮自己的能動性、創造力、想像力去「認為」為了實現團隊目標，以自己能力可以做的有哪些？甚至可以拋開能力去談興趣愛好，興趣是最好的老師，然後就有無限可能……據說這就是為何谷歌能從當初的搜索做到如今的像趕集網一樣啥都有。這是很多KPI變成了OKR的一個重要原因，也即第1條所留的問題為何需要挑戰性的目標。

員工為何「願意」或「敢於」設置難以實現的指標呢？很簡單，因為不考覈、不與績效獎金掛鉤，這就是第1條所留問題為什麼能夠制定出挑戰性的目標。若在OKR體系下考覈，那麼在制定目標時又會保守，然後又回到KPI的路子上去了。

第三步：協商一致

這裡的協商包括兩個層面的：一是員工對團隊目標的認領和承接，通常這部分指標不應該超過員工指標總數的40%，不然跟KPI的自上而下分解區別很小了。二是主管對員工非承接或認領的不低於60%的指標的研判，為這些「不切實際的方向」構建可行的KRs，並且與員工協商一致，達成承諾。

通過以上三步，既保留了團隊，又強調並激發了自下而上的創新。

3、OKR具體長什麼樣呢？網上流傳的谷歌的OKR很好看，但不一定好用，起碼應該有一個表格，要修改的、要打分的，都放在表格裏進行。

OKR有一個重要特點就是量化，量化的另一個好處就是自帶評價標準，不量化的指標就需要設置評價標準。

那麼對於不易量化的指標怎麼辦呢？可以從兩個方法著手，一是「具象化」、二是時間化。

具象有一個反義詞抽象，合在一起更容易理解，抽象化就是「快速接電話」，具象化就是「響三聲接電話」；

時間指標在多快好省幾個類型的指標中有效性相對稍差，既不好衡量工作成果的質量、也不好衡量績效結果，但它好歹也是一個定量指標。

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跟蹤目標

1、為什麼要跟蹤？如果不經常性的跟蹤目標，就有可能出現KR偏離O越來越遠而不自覺的情況。這裡說「經常性的跟蹤目標」貌似太抽象，量化一下比如「至少1周跟蹤1次」。

2、怎麼跟蹤？建議做一個物理的目標看板。這種看板的好處就是你和同事的OKR清清楚楚時時刻刻出現在你和同事的眼前，有利於形成協同效應和競爭效應。這就是常說的OKR為什麼需要以及如何公開透明？

3、跟蹤發現了問題怎麼辦？適時調整KR，但必須始終服務於O，O是固定的。在這個發現問題調整KR的過程中，主管對員工的績效輔導是必不可少的，而且直線經理對員工的績效輔導是改進和提升績效的主戰場。

4、雖然不考覈，但到這就完了肯定不行，做事有始有終，收尾的工作就是評分，評分的目的在於回顧、在於投入下一個PDCA。

具體來說是對KR進行評分而不對O評分，有一些類似於KPI中也不對KPA進行評分一樣。

「定義目標」的第2條說了不能量化的指標如何量化，那這種指標怎麼打分呢？完全完成滿分、基本完成一半分、沒有開始零分、其餘情況在相應的區間打分。

一定程度上可以說，OKR的評分比KPI等其他環境下的評分更真實更有參考性，因為其他環境下員工傾向於給自己評一個更高的分數，那為什麼OKR下員工不會打一個更高的分呢？因為不考覈，分數是用來複盤工作完成情況的。