如何理解組織結構
初級的人力資源管理人員由於對管理的參與深度不夠（包括對業務流程和價值鏈的理解不夠）以及對組織架構的知識有限，往往只能擔任繪圖員的工作，而不能參與編製組織架構或者對現有組織架構提出建設性、專業性的意見。
撰寫本文是基於現代企業的基本管理邏輯以及本人的一些心得與同仁分享和探討組織結構的知識和要點。由於組織結構本身涉及的內容很多，本文僅論述一些基本定義和概念，在之後的幾期文章中將會組織結構的類型、要素、原則和設計等進行更深入的探討。
1.
什麼是組織結構
組織結構的定義五花八門，深奧晦澀的、離經叛道的不一而足，根據我的經驗，以下兩個定義還是比較經典地詮釋了組織結構的內涵：
定義一：「組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利等方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。」
定義二：「組織結構，是指企業按照國家有關法律法規、股東（大）會決議和企業章程，結合本企業實際，明確股東（大）會、董事會、監事會、經理層和企業內部各層級機構設置、職責許可權、人員編製、工作程序和相關要求的制度安排。」
2.
如何理解組織結構的定義？
關鍵詞一：為實現組織目標
有了目標和理想的一羣人形成了一個相對穩定的組織。進行企業組織結構的設置，自然就必須圍繞著這羣人的目標和理想或者說是願景，而組織的願景就像在廣闊的地面畫了一個圈——我們就在這裡活動，我們專註於做這類型的產品和業務。舉個例子，福特的願景是「我要為大眾生產一種汽車，它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然裏陶醉於快樂的時光」，表明了福特專註於製造價格大眾化的汽車，不會去投資房地產等其他產業，而且首要關注的是如何提升技術和生產效率，降低成本。所以圍繞汽車製造和成本降低，福特的組織結構會包含研發、生產、銷售、物流和其他輔助管理職能（如採購、財務、人力資源等），並把資源傾向於技術研發、工藝優化上，達成「為人們提供價格低廉的汽車」的目標。
關鍵詞二：分工協作
為了提高組織效率和專業化管理，組織需要將組織任務、目標進行分工。根據分工的類別又可形成部門。下圖是一般的分工方法（類別）形成的部門。
編號
分工類別
定義
例子
1
操作專業化
按操作技術進行部門劃分
鉗工班、車工班、銑工班等
2
職能專業化
按職能進行分工，是最常用的部門劃分方式
研發部、生產部、銷售部、財務部等
3
過程專業化
按產品的生產、顧客服務等過程進行部門劃分
如售前技術支持、銷售（售中）、客服（售後）
4
產品專業化
按生產的產品類型進行部門劃分
如美的風扇事業部、生活電器事業部、飲水設備事業部等
5
地區專業化
按地域進行部門劃分，通常用於營銷工作
如華東區銷售部、華南區銷售部等
6
顧客專業化
按顧客類型進行部門劃分
如大客戶部、零售服務部等
單看組織結構圖，分工非常容易理解，但卻看不見協作關係，甚至會誤認為各部門之間是割裂的。事實上，只有在正確的組織機構設置下，才能保證圍繞核心價值鏈的業務流程的順暢運行，協作也就在流程的驅動下順理成章了。反之，組織設置不合理造成職能重疊、不清或者存在間隙，部門間壁壘和障礙除了合作精神不夠以外，更多的就是部門保護、迴避責任的惡果了。
關鍵詞三：各層級機構
第二個定義更多描述的是組織中各類權力的關係，所謂所有權、管理權、監督權和經營權之間的關係，而代表以上權利的組織分別是股東會、董事會、監事會以及以總經理為核心的高層團隊，這部分組織的結構通常被稱作治理結構，無非是現代企業總結出的經驗將所有權與經營權剝離，將管理權與經營權區分，將監督權與管理權分離，使得一個公司股東會、董事會、監視會形成穩定的三角制衡體制，最終目的是使得職業經理人在明確的授權、清晰的戰略、有效的監督情況下，確保股東權益不受損害並實現增值和最大化。小型的、非公共公司或初創企業由於成本、效率以及其他原因，在治理結構上沒有上述那麼繁縟，但基本的治理內容還是存在的，只是做了合併的兼任。諸如董事長兼總經理等。
由此，我們通常看到的組織結構是董事會、總經理、分管副總、各部門。下圖是典型的製造業的組織結構圖。在初創和發展初階段，大多數企業組織結構圖所畫的董事會基本是由股東本人以及一些智囊或者高管組成的團隊。而並未將所有權、管理權以及經營權進行剝離，由此，也就不需要自己監督自己的監事會了。這樣的設置，在企業初期往往是高效的和低成本的。
當然，我們還會看到具有更全面的治理結構的組織結構圖，如下圖。
此階段的企業董事會已經具備了大多數應有的功能。根據董事會成立的目的——確保股東資產保值增值，董事會的主要職能是經營決策和監控，激勵管理層、幫助管理層經營、防止管理層腐敗，所以董事會通常下設諸如審計委員會、薪酬委員會、提名/治理委員會及戰略投資和風險管控委員會，分工執行董事會職責。
從上述可看出，組織結構無非是一個明確角色、權力、職責分工、歸屬關係以及資源配置的書面描繪，繪製的原則是圍繞確保的組織願景與目標能夠有序、高效達成，最終使得股東利益最大化。
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