北京時間4月20日，豐田汽車總裁豐田章男，開啓了他個人的第五次中國行。除了與清華大學繼續加深在汽車新技術領域的合作研究外，豐田英男不斷向外界釋出的“中國很重要”這一訊號，同樣引人關注。

儘管坊間流傳着一句“開不壞的豐田”，但在中國市場，豐田的產品卻無法像在美國市場那樣“爲所欲爲”。事實上千禧年之後，豐田原本有機會更好的進軍中國汽車市場。但對高風險的畏縮，讓其最終錯失良機。而如今，隨着新能源車型在中國市場中的地位變得越來越重要，一個充滿挑戰的新機遇，開始向豐田汽車展開懷抱。

豐田總裁——豐田章男

從1937年誕生至今，豐田早已成爲全球範圍內，首屈一指的的汽車品牌。那麼它是如何做到的呢？今天我們就來說一說，豐田汽車的“成長”往事。

最初，豐田公司是以生產自動織布機起家的。直到1930年，在日本政府的要求之下，豐田才真正開始擴大自己有關汽車生產的業務。此後，創始人豐田佐吉的兒子豐田喜一郎，開始着手小型汽車發動機的研究。

最終在1934年的9月，豐田公司成功研製出了首臺實用汽車發動機——A型發動機。作爲一款6缸直列式發動機，這臺A型發動機的最大功率，可以達到65馬力。

而隨着對造車核心問題的攻克，僅僅一年後，豐田旗下的第一臺乘用車——Model AA便正式宣告了誕生。這也加快了豐田公司汽車業務部門獨立的腳步。終於在1937年8月，豐田汽車公司宣告成立。

Model AA車型復原圖

像很多企業一樣，豐田汽車的發展也並非一路順遂。二戰之後，遭遇重創的他們，一度來到了破產的邊緣。然而絕境之中，於1950年爆發的朝鮮戰爭，卻在某種意義上成爲了助豐田“起死回生”的救命稻草。

考慮到從本土運輸物資成本高昂，且時間緩慢，美國於是將大量的武器裝備、糧食衣物等訂單，統統交給了其盟友日本。就這樣，朝鮮戰場不僅拯救了當時頻臨經濟崩潰的日本，同時也將豐田汽車，重新拉回到了正軌。

1957年，豐田汽車攜皇冠車型正式登陸美國加利福尼亞。不過在最初，皇冠車型並未在美國市場上掀起太大的波瀾。反而是SUV車型蘭德酷路澤，成爲了當時消費者心中，豐田汽車的官方名片。

轉爲美國市場打造的卡羅拉

1966年，面向美國消費者打造的卡羅拉，成爲了豐田打開美國市場大門的“鑰匙”。那麼當時的消費者，究竟有多愛車款車呢？數據顯示，卡羅拉在推出後不到一年的時間裏，就幫助豐田拿下了進口品牌汽車（在美）總銷量的三分之一。而除了爲豐田帶來巨大的收益之外，卡羅拉這款車型更重要的意義在於，它爲豐田汽車成功打造出了一個“質量出色”的企業標籤。

卡羅拉的出現，幫助豐田在美國進口廠商中，佔據了一個更加有利的地位。然而想要對通用、雪佛蘭這些本土巨頭造成威脅，豐田無疑還需要一個“契機”的加持。

汽車在加油站前排起了長龍

很快，1973年“石油危機”的爆發，成爲了包括豐田在內，多家日本車企崛起的“轉折點”。汽油價格的持續暴漲，讓美國消費者不得不開始去考慮那些燃油經濟性更好的小型轎車。而生產小型轎車，至少在當時，還不是美國汽車企業所擅長的領域。

其實隨着時間的推移，不斷得到完善的“豐田生產方式”，早已發展成了一門龐大而複雜的企業哲學。但簡單來說，“豐田生產系統”最核心的兩個目標在於：提高生產效率，降低生產成本。而這一套生產方式的根基，則是豐田一直所倡導的“持續改進”理念。

豐田生產線

當然，除了先進生產製度的功勞，豐田的遠見，也是其能在全球範圍內取得成功的關鍵要素之一。1997年，他們推出了全球首款大規模量產混動車型——普銳斯。並在2000之後，開始大力推廣這款車型。而要知道，2000年到2001年間，油價其實是處於一個下跌狀態的。不過明顯，豐田汽車對未來的趨勢，提前做出了正確預判。而普銳斯這款車型也不負衆望，助豐田成功在混動技術領域，佔得了先機。

豐田普銳斯車型

在豐田汽車過去長達82年的發展過程中，2008年，無疑是一個重要的時間節點。這一年，他們在產品銷量上首次超越通用，成爲了“全球最大汽車製造商”。然而同樣是在這一年，一場空前的“質量危機”，已悄悄來到了爆發的邊緣。

2008年年初，全球知名數據分析服務商J.D. Power，在一份有關上一年度新車質量調查的報告中指出，長期制霸新車質量榜的豐田豪華品牌雷克薩斯，被“老對手”保時捷所超越；同時在大衆市場方面，豐田也將第一的殊榮，拱手送給了另一家日本企業——本田汽車。

事實上，對於豐田產品質量的下滑，時任總裁的渡邊捷昭早已預見。2006年，在那場轟動全球的“踏板門”事件還未爆發之前，他特別僱傭了兩位執行首席，專門對產品質量的改善進行監督。然而這樣的見微知著，並沒有真正達到防微杜漸的目的。

時任總裁的渡邊捷昭

2009年，45歲的Mark Saylor開着一輛租來的雷克薩斯，載着全家去看女兒的球賽。駕駛途中，他的這輛車突然因自動加速，失去了控制。最終，這一意外釀成了一場車毀人亡的慘劇。而隨着這場事故在美國社會持續發酵，大量豐田車主開始投訴，自己的車也存在突然自動加速的情況。

最終，“踏板門”事件導致豐田在全球範圍內，累計召回了超900萬輛汽車產品。而這一次召回，除了給豐田汽車造成了難以估計的經濟損失外，更多的是讓其在公衆心中的形象，頃刻間變得不再“完美”。

上圖來自網絡

這次危機的爆發，或許可以被看作是豐田對其製造理念的一次“偏航”。儘管“豐田生產系統”的核心目標之一在於“降低生產成本”；但這一切都是以對產品進行“不斷改善”爲前提的。然而在不斷擴張、增產的過程中，產量、銷量和質量這三者的位置，很明顯發生了一些改變。

作爲將豐田汽車推上巔峯的關鍵人物，渡邊捷昭在自己任期內，對於“成本壓縮”的極致追求，在爲企業創造收益神話的同時，也爲危機的爆發埋下了“伏筆”。相關調查顯示，豐田“踏板門”的元兇部件，正是當年渡邊捷昭按照壓縮成本模式，在美國尋找的廉價供貨商所製造的。

就目前而言，美國仍然是豐田公司在全球範圍內最重要的市場。但隨着轎車產品逐漸被美國消費者所“拋棄”，SUV和皮卡車型成爲其“心頭好”，豐田不得不重新押注中國市場。數據顯示，早在2008年，轎車還佔據美國汽車市場一半的銷量，而到了去年，轎車僅佔美國汽車銷量的30%。

圖片來自網絡

在2009年，豐田遭遇嚴重“信任危機”的時候，豐田章男臨危受命，並最終通過一系列的努力，幫助豐田重拾“不斷改善”的初心，回到正軌。此番，再次面對“危機”的到來，他對於中國市場的賭注，真的能讓豐田汽車，迎來一個全新的局面麼？

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