從去年9月30日騰訊宣佈架構調整、擁抱產業互聯網算起，湯道生執掌雲與智慧產業事業羣（CSIG）已經過去 8 個多月。

這段時間裏，他花費時間最多的事，是拜訪客戶。過去，騰訊做toC產品，鏈條相對較短；但做to B 服務，不僅客戶數量多，要求各有不同，從合同的管理到交付，到財務管理、銷售激勵、應收應付管理等各個環節，湯道生連用兩個“特別”來形容業務流程的複雜。

CSIG不是騰訊to B產品的唯一生產地，卻是騰訊To B戰略的對外窗口，其他事業羣則是火力軍團。湯道生說，現在各個業務團隊都會主動找到CSIG，探討如何將業務能力對外輸出。

8個月過去，騰訊擁抱產業互聯網進展到哪一步了？

在騰訊全球數字生態大會上，湯道生宣佈騰訊將進一步開放數據中臺和技術中臺。而在半年前，談起中臺的話題，他的觀點是隻考慮所謂中臺是偏頗的，中臺要兼顧數據隱私。

“中臺”的概念最早是友商先提出的，湯道生說，外界很容易被誤導成騰訊沒有中臺能力。其實不管是QQ時代還是微信時代，騰訊內部一直有中臺服務內部業務的，到了產業互聯網的時代，騰訊開始把內部中臺開放出來，給其他企業使用。

外界一直有聲音認爲騰訊並不擅長B端生意，但湯道生已經開始找到自己的打法。他對記者舉了個例子，不久前熊貓直播遇到困難破產，騰訊是最後一家停服的。其實騰訊也知道，提供不斷消耗帶寬消耗服務器資源的服務，可能再也收不回來了。但做toB業務，不能只是看當前。“一定要每一件事都這麼計較?這不是做to B該有的態度。”

在具體的B端生意上，湯道生說騰訊有自己的邊界，不會把所有的事都自己做了。例如，ERP已經是比較成熟的市場，也有非常經驗豐富的玩家，騰訊不應該什麼都該碰。

此外，湯道生還對包括第一財經在內的媒體分享了關於中臺、人才、BG協同以及產業互聯網的打法等擁抱產業互聯網的思考。

▲騰訊CSIG總裁湯道生 攝影by劉佳

花時間最多的事：拜訪客戶

提問：從去年930調整、騰訊擁抱產業互聯網到現在過去200多天，對你和團隊而言最大的變化是什麼？你在什麼事上花費最多時間？

湯道生：工作模式變化蠻大的，這半年的確花更多的時間拜訪客戶。以前做to C產品，自己就是用戶，不管什麼時候打開手機去體驗APP，從一個傻瓜用戶的角度就能夠找到問題，找到優化的空間。

現在做to B業務，自己不再是最終用戶，需要通過跟客戶交流理解他們的需要，甚至都不是一個客戶，要跟多個客戶交流，去理解行業的共性需求，幫我們排優先級，這是很不一樣的模式。我們內部做了很多調整，就是爲了確保用一個one face去服務他們。

提問：深入擁抱產業互聯網中，有哪些是你意想不到的挑戰？

湯道生：to B的業務流程特別特別複雜，以前to C的鏈條比較短，相比之下，to B服務的客戶數量很多，每個客戶需求很不一樣，從合同的管理到交付到合作生態，可能還需要有一些採購設計在裏面，此外還包括財務的管理、銷售的激勵、應收應付的管理……這些都是原來to C不涉及到的，所以騰訊本身內部流程需要做比較大改變，纔能夠有效地做好to B業務。

舉個例子，應收應付的管理，這是一個很長期的工作，我們一個一個升級我們的ERP系統，這裏的投入其實比我們想象的都要大，而且交付的複雜度也很高。

其次to B也有很多模式，如果是標準產品、預付費的產品相對好一些，像以前廣點通就是預付費爲主，這種模式少了很多應收的問題，但我們今天做的是行業解決方案，有很多需要集成合作夥伴的產品，甚至需要依靠合作伙伴完成交付，像東華軟件、北明或者我們交付中心來配合。這些流程比我們原來to C的產品流程要複雜得多。

提問：您之前說C2B是騰訊面向產業互聯網的重要戰略和優勢。用to C的經驗做to B，方法論會有一些侷限性嗎？

湯道生：我覺得沒有太大的必要去標籤化to B跟to C。其實人很容易因爲標籤忘掉背後的邏輯，我更多地在提醒自己，到底我要解決什麼問題或者這個業務的屬性是什麼？我要通過什麼手段去解決這些問題。

如果我需要解決客戶覆蓋的問題，騰訊不會成爲一個有10萬銷售的企業去解決這個問題，我會想怎麼建設生態。區域有很多合作伙伴是跟客戶之間有長期信任，但他們未必有像騰訊一樣的產品能力和技術能力，那我們就跟他們深度合作。比如說東華本來就是一個非常強的HIS服務商，所以跟他們的合作能夠幫助騰訊加大在這個領域的覆蓋。

我怎麼激勵這些合作伙伴的銷售有動力賣我們的東西？或者反過來怎麼讓我們的銷售有動力去賣我們合作伙伴的產品？這裏涉及到很多機制，我更願意從問題的本身去思考。你說剛纔這些屬於to B還是to C呢？我不這麼認爲。

談人才標準：不僅僅是完成交付

提問：騰訊向to B轉型，在人才引入上是怎樣考慮的？

湯道生：騰訊是一家互聯網企業，跟以前只做工具不做運營的to B企業有很大差別。客戶需要運營服務，同時也需要我們更懂客戶行業的業務模式。我們引進了大量企業領域的人才，比如IBM 、Oracle、華爲等，其實除了我，還有幾個VP，像丁珂，來騰訊之前都是做to B業務的。

但人才戰略最終還是要看需要解決什麼問題。人才的引入需要充分利用到騰訊做業務的一些關鍵優勢。比如我們的一個重要優勢是小程序，這是觸達用戶的能力；再比如做智能音箱，這跟音樂有關；做車聯網也跟車上的微信、音樂等相關。

提問：CSIG是整個騰訊體系裏面獲得新鮮血液最多的一個部門。如何去爲各行各業的多元化員工統一一個標準？

湯道生： 我們吸納了很多不同類型的人才，如何管理好這麼多元化的員工？我們不斷地在文化建設上投入。比如過去我們講用戶價值或客戶價值，但我希望做到有口碑是一個更高的要求，不僅僅是交付完就OK了。

不管是好的口碑還是壞的口碑，你都會聽到的，我們希望大家在以客戶導向的前提下，能做到讓客戶對你有額外信任，這裏體現在產品的質量、服務上，也體現在當客戶遇到問題的時候，你以什麼的心態去對待。

比如前一陣子熊貓直播遇到困難破產，騰訊是最後一家停服的。其實我們心裏也知道這個服務不斷在消耗帶寬消耗服務器資源，可能是收不回來。但我覺得我們要對客戶負責。做to B業務，不能只是看當前，我相信有很多大企業的Lifetime Value（終身價值）都很高，但在建立信任的階段，或者根據某些原則做事的過程中，一定要每一件事都這麼計較？這不是做to B該有的態度。我覺得做一個負責任的合作伙伴，是騰訊做to B業務希望給自己的定位。

提問：你是否會擔心比如你的sales不夠狠？

湯道生：我個人覺得做to B業務就像做人，最好的sales是真誠的人，真的想服務好大家。Pony（馬化騰）也不是一個sales出身的，但很多人都很信任他。

做企業業務的很多人都不是傳統銷售出身，但當我們走到客戶面前，最重要的是能建立大家對騰訊管理者的信任。所以我覺得銷售也有很多類，有的是很能講的，但他講半天你不知道有多少能相信；也有一些是比較踏實的，甚至先批評自己，或者把自己的短板先告訴你的客戶，但同時會讓客戶看到你的優勢，優勢在於讓人放心，我覺得這也是一種銷售方法。

騰訊沒有中臺能力是“誤解”

提問：去年提到中臺概念時，你說只考慮所謂中臺是非常偏頗的，中臺要兼顧數據隱私。到今年你提出了騰訊將進一步開放數據中臺和技術中臺，我很好奇這當中經歷了怎樣轉變的過程？

湯道生：中臺這個概念在過去一直都很模糊，不同的人有不同的解讀。騰訊是一家不太喜歡出來講概念的的企業，我們能夠低頭做事，客戶有什麼問題我解決就好了，我們不善於講，大家就有一個誤解認爲騰訊沒有中臺能力。

騰訊中臺並不是在CSIG成立後才做的，騰訊一直都有這麼多用戶，不管是QQ時代還是微信時代，騰訊內部原來這些中臺都是服務內部業務的，但在產業互聯網時代，我覺得最終乾的是一個開放的工作，服務內部和服務外部的需求很不一樣，所以我們把很多過去的技術積累開放出來，整合給其他企業使用。

中臺既有分析能力，也有管理能力。比如數據中臺裏，用戶中臺這個概念，哪些用戶是高價值的用戶，哪些是低價值的用戶，哪些可能是壞人，哪些是好人？舉例來說，我們給金融機構提供服務，就是幫助金融機構去識別哪些是詐騙用戶；我們給電商客戶提供的服務，就是幫助他們識別哪些是來薅羊毛的黑產。

提問： 做中臺的難點是什麼？

湯道生：難點是可能大家過去對於中臺是一個非常模糊概念，有一個比較片面的解讀認爲，中臺就是把QQ、微信、視頻等每一個業務的數據打通，然後共享在一起。這個是騰訊不願意做的。

隨着我們在產業互聯網有更多實踐，我們進一步釐清了中臺是什麼。騰訊的中臺就是把騰訊過去服務內部業務過程中形成的能力進一步開放，以用戶中臺爲例，可以爲客戶提供用戶增長、用戶溝通、用戶數據保護、會員管理等完整工具。

談業務協同：所有BG參與其中

提問：假如我是一家大企業，需要騰訊來幫助解決問題的時候，是否CSIG、微信和TEG等不同BG 的人會坐到一起？各個BG之間如何協同？

湯道生：CSIG不是騰訊 To B 產品的唯一生產力，但會是唯一的窗口。

所以我們給CSIG行業團隊的定位是以統一的界面服務客戶，但產品可以是來自於CSIG甚至公司很多其他部門。比如汽車行業，我們有車聯、出行的團隊，擁有車聯網能力，自動駕駛的3D仿真系統能力等，這是團隊獨有的產品，但如果客戶也有云的需求，並不需要汽車行業團隊去把所有云底層的產品重新再做一遍，而是會用其他團隊的能力。

比如在智慧4S店，這個產品還涉及到企業微信的能力。客戶並不需要對接的團隊把所有的產品都做完，但他希望這個團隊能夠整合騰訊內部多個團隊的不同產品，有什麼問題跟這一個團隊溝通就可以推動解決。

再比如教育行業，我們服務客戶的教育團隊包括客戶經理也包括架構師。架構師的角色是把不同的產品能夠集成到一起，這些產品除了騰訊的之外，可能還包括來自合作伙伴的，但這個團隊必須要懂行業，必須承擔服務這個客戶的最終責任，我覺得這是CSIG在騰訊裏面所扮演的角色。

其實騰訊的內部合作還是非常高效的，甚至盧總（騰訊高級執行副總裁、技術工程事業羣總裁盧山）在多個場合公開講，TEG對CSIG就是“往死裏幫”，這已經成爲CSIG與其他BG緊密合作一個很好的體現。

今天我們說紮根消費互聯網擁抱產業互聯網，不是說公司其他BG繼續紮根消費互聯網，只有CSIG去擁抱產業互聯網，這是公司集團一個大的戰略，大家都參與其中。

談邊界：“騰訊不會所有事都自己做”

提問：騰訊在服務產業互聯網客戶的過程中，以智慧零售爲例，其實還是偏C端用戶的一個數字化爲主。但對產業互聯網的廠商來說，他需要的改造不止於此，比如還有供應鏈端的改造，對於騰訊來說，怎麼去延伸這種改造產業互聯網的觸角？

湯道生：爲什麼騰訊要把所有的事兒都做了？ERP已經是比較成熟的市場，也有非常經驗豐富的玩家，我不認爲騰訊什麼都該碰。

我覺得toB和toC是一樣的，互聯網有這麼多領域，在to C上騰訊選擇了社交的領域，內容的領域，但也有很多領域是不需要自己去做的。

回到2B，在幫助企業升級的過程中，第一需要思考的是，我有什麼資產，或者我有什麼能力是客戶在意的，如果硬要解決某個環節的問題，但又不具備這個能力，我有說服力嗎？沒有的。企業需求是多方面的，我們每個人都有N種需求，不是一家企業能滿足的。騰訊滿足了大家很多互聯網需求，但是不是你只用騰訊產品就夠了？也不是的。

提問：但涉及到數據資源的流程問題，傳統企業更傾向於給他提供一個相對一體化的解決方案，而不是說再把它分割成幾塊。你產業互聯網一直做下去，涉及到這個問題怎麼辦?

湯道生：讓數據打通，產生價值，不代表你每一個數據的系統都要自己去做。我覺得這是兩個不同的問題。甚至我還是會更傾向於去跟客戶交流，他有什麼問題或者他對於騰訊有哪方面的能力感興趣，而恰恰你有這個工具能幫他解決，這才匹配。

所以我們講很多案例都是結合騰訊的優勢，爲什麼智慧零售裏講到很多微信或企業微信的能力，甚至在營銷層面的能力？因爲騰訊本來就有營銷的業務，廣告業務就是我們在遊戲以外最大的業務，本來客戶就有觸達用戶的需要，我提供數字化的工具，讓他營銷的費用花得更高效，這是他們經常跟我們提的需要。

再比如，過去汽車廠商一旦賣了一臺車，可能就沒機會去跟他原來車主保持聯繫了，很多車後服務的機會，他們都涉及不到。但今天我們有機會去幫助他們跟消費者建立長期的連接，這不就是騰訊可以發揮的優勢嗎？所以我覺得，還是要回到這些能力以及客戶所認可你能幫助他解決問題的價值。

不擔心騰訊雲

記者：當你講解決方案過程中，並不是說你要打包賣雲，比如做智慧金融，對方可能要求你必須部署在它自己的私有云上，是不是並不帶動騰訊雲的銷售？

湯道生：其實我們也有私有云產品。所以很多金融客戶就是買我們私有云產品。騰訊並不是大家所理解的AWS的中國版或者是微軟雲的中國版。其實在大的雲玩家很多，騰訊面對這麼大的市場，選擇哪些適合我們做，哪些我們有能力做，是有比較開闊的思考的。所以我不喜歡標籤化，不管是to B、to C。

實際上騰訊這20年的發展，從來沒有刻意去跟海外哪一家互聯網企業去對標，所以長出來的樣子是全球唯一的。

記者：提到雲業務，騰訊雲現在是一個沒有實現盈利的狀態，未來怎麼解決還沒有盈利但要繼續投入的問題？

湯道生：行業的天花板很高，中國的企業收入量不會比美國少，我們在整個大的雲市場的體量中是一個非常小的比例。所以這個需求發展空間是毫無疑問的。階段性的市場起伏，經濟週期會影響你這一年增長多少或者是明年增長多少，但這不影響整個大市場在未來10年、20年繼續擴張這樣一個基本趨勢。

騰訊對於產業互聯網，對於雲的投入是非常有決心的。其實也不是隻看這一年或者明年盈利與否。或者應該這麼說，我們的管理是細化的，有幾百種產品，實際最終我們是要針對每個產品、每個行業、甚至每個客戶去管理它的P&L（盈虧），只要我們想明白這些，我覺得短期未實現盈利並不是問題。但是騰訊雲的業務還是有毛利的，我們還在一個快速擴張的階段，你的規模越大，同樣毛利能用來研發的投入會越多。所以我不是特別擔心。