简单读懂麦克.波特
麦克.波特的《竞争策略》是必读经典，本书带领您入门了解书中精要，而作者在这位策略大师身边担任研究员近20年，此书以简单易懂的方式传达给大众波特的理念，也得到波特的大力支持，编写的相当系统化，极富参考价值。
本书分为何谓竞争？何谓策略？两大部分，再来我只节录第一部分的重点，表格皆参照书中所做，但目的还是希望大家实际阅读此书喔！以下：
Part１.何谓竞争？
在讨论竞争前我们要有的正确心态，如图(来源：简单读懂麦克.波特书中、自行整理)。
普遍大家认为竞争就是拔得头筹，在业界规模最大，什么领先业界，什么做的最好，然而竞争不是什么是最佳，或效仿其他公司的策略，经理人总会说，不能人家有的我们没有吧！但最后这样只是陷入「竞争合流」，差异化逐渐消失，只能不停的在「抢第一」，最后产业成本越来越高，获利困难，得透过并购来限制竞争。
而波特的观念是要在「获利」上面竞争，公司要专注在如何提高价值、如何创新，才能够达到超水准绩效，不必争的你死我活，总归于一句：以独特性竞争。接下来将以这个出发点切入。
讨论公司获利，得先评估竞争环境，看看是否有赚头。在波特之前的架构称为「态势分析法」，分别指出长处、弱点、机会与威胁，简称SWOT。可惜这个分析法缺乏一致性的经济原则为基础，做SWOT分析时，随机出现的项目清单，端视个人心中最挂念的课题而定，通常较为主观，无法看清全貌。
- 波特的竞争模型(来源：简单读懂麦克.波特书中)：
这个架构重点在于，公司不止与对手竞争，也与顾客、供应商、潜在新进者和替代品竞争利润。
竞争五力的每一个项目，都与产业获利有清楚、直接、可预测的关系。其普遍通则是：作用力越大，施加于价格、成本或两著的压力就越强，因而使得产业对现有业者的吸引力降低，说明如下：
- 顾客：顾客的力量大，就会迫使价格下降，也可能要求你为产品或服务注入更多价值；通常这类产品不具差异，最后顾客只考虑价格问题。
- 供应商：供应商力量大，就会运用谈判筹码提高售价或要求优惠；如每部个人电脑都需要微软和英特尔的系统，所以电脑商议价能力差、又或者产业分散，原物料由少数供应商占据了市场、再者转换供应商，则产生相对高的转换成本等。
- 替代品：顾名思义，而评估时我们可以从经济学原则去看，替代品相对于原产品，是否提供具吸引力的性价比；如电动车取代汽油车，但电动车成本高，相对于石油业者，控制油价可阻止替代能源投资。
- 新进者：我们要思考，有入行障碍吗？需投入大量资本、有专利技术、稳固的品牌或是转换成本也是此一考量。
- 同业竞争：现有同业竞争越剧烈，获利就越低。同业竞争会使创造的价值流失，一是价格降低而把价值转给购买者，一是竞争成本提高而耗损价值。而价格竞争是破坏力最大的竞争模式。
为什么只有五种作用力？
竞争五力的架构适合所有产业，理由很简单，因为它掩盖一切基本商业关系：买方与卖方、卖方与供应商、相竞争的卖方，以及供需间的关系。这个架构涵盖所有基础，相当基本且重要。
- 竞争五力对获利的影响：
整体竞争五力的强弱会影响到价格、成本，以及竞争所需的投资。产业结构可以直接连结到业内每家公司的损益表和资产负债表，企业应该根据这种分析所得的洞见，来决定要用什么方式竞争。
竞争五力相当重要，波特写到：「我们可以把策略视为针对竞争作用力去建立防御，或是在产业中找到一个作用力最弱的位置。」显示好策略有如强风豪雨中的避难所，而竞争五力分析可以为你做气象预报。
而分析竞争五力后，那竞争优势呢？
在波特眼里，竞争优势并非指如何打败对手，而是如何创造超水准价值。而这里讨论另外一个关键架构：价值链。
分析竞争五力搭配专属价值链(何谓策略篇讲解)，可以为企业创造竞争优势，说明为何有些公司比别人赚钱？就是在于产业结构与本身相对地位，而绩效来自两方面，如图(来源：简单读懂麦克.波特书中、自行整理)：
此表清楚明了，其分析重点为找出〝获利动因〞及〝活动差异〞。
而价值链的概念我们要一层一层了解，首先竞争是为了获利，获利则分为相对价格及成本，由可持久的高价格、低成本或两者同时创造出来的超水准绩效，追本溯源，均来自企业所从事的几百种活动，而活动是指个别的经济功能或流程，例如管理供应链、进行业务推展、开发新产品、把产品交到顾客手中等。活动通常包含人员、技术、固定资产，有时加上营运资本及各类资讯。
所以书中定义一家公司在设计、生产、销售、运送和支援其产品时所从事的系列活动，就称为「价值链」。这个架构帮助经理人清楚思考该采取什么影响价格和成本的行动。
- 价值链：
书中举例非营利事业的例子，我先补充说明，非营利事业也是基于创造价值及有效运用资源为目标，虽然没有明确的获利作为标准，但同样适用。如图(来源：简单读懂麦克.波特书中)：
旋风组织的独特价值链，更符合客户的需求。
了解价值链后，书中再对竞争优势完整定义：「因从事的活动有别所产生的相对价格或成本差异。」凡取得竞争优势的公司，在活动上必有独到之处，这类差别可分两种形式：一是公司善于把同样的活动配置的更好，其次是选择不一样的活动配置，如图(来源：简单读懂麦克.波特书中、自行整理)：
- 小结：
许多经理人将竞争优势视为技术领先、公司专长、擅长行销、专业管理等等，认为是要透过什么来打败对手，或是以什么是「最佳实务」为考虑，但这只能改进营运效能，对手很快就学会了，无法取得持久的竞争优势，最后大家的标竿虽然都提高，却没有一家公司取得相对进步，如同抢第一的竞争，导致「即便是赢家，获利也依然长期不见起色」；应该是要想清楚什么行动影响价格和成本，惟透过价值链的拟定，才能创造竞争优势，为顾客创造价值，且因为在产业内选择的定位能有效阻挡掉竞争五力会被侵蚀获利的影响，所以能够掌握这个价值，如同巴菲特的护城河理论。
最后我们要记住，产业结构可以直接连结到业内每家公司的损益表和资产负债表，就是我们在做的质化分析，是公司一切获利的根源。
最后，我们该如何分析竞争优势呢？我简单理解成：产业结构→价值主张→价值链。
后记：
在“策略篇”波特又带领读者，该如何拟定策略创造优势，如图(来源：简单读懂麦克.波特书中、自行整理)：
此图说明，竞争优势源自于一连串有关价值主张和价值链的抉择，如果这些抉择需要做取舍，其所形成的策略就更有价值、更难模仿。而配适性能加强前述两种效应的威力，降低成本或提高顾客价值和价格，最后需要的是，企业长期持续性的原则，久而久之企业即形成难以击跨的优势。
最后面章节有一些问答集，让我印象最深刻在于问到：如果所有这些促进成长的办法都不可行，该怎么办？
波特：有时候在于你所选定的策略不能提供又赚钱、又快速成长的机会...这当中大错特错的地方是拒绝承认事实，而想要把铅块变黄金...。我认为，有很多公司应该付出更高的股利，而不是冒著极大的风险追求策略能力和产业结构所无法企及的成长，让自己走上失败的不归路。股利的好处是，它与经济价值方向一致；公司除非创造出经济价值，否则付不出股利。能够获利，代表你对竞争方式的抉择是正确的。
以上分享，有兴趣的读者推荐此书《简单读懂 麦可.波特》给大家，谢谢。
