簡單讀懂麥克.波特
麥克.波特的《競爭策略》是必讀經典，本書帶領您入門瞭解書中精要，而作者在這位策略大師身邊擔任研究員近20年，此書以簡單易懂的方式傳達給大眾波特的理念，也得到波特的大力支持，編寫的相當系統化，極富參考價值。
本書分為何謂競爭？何謂策略？兩大部分，再來我只節錄第一部分的重點，表格皆參照書中所做，但目的還是希望大家實際閱讀此書喔！以下：
Part１.何謂競爭？
在討論競爭前我們要有的正確心態，如圖(來源：簡單讀懂麥克.波特書中、自行整理)。
普遍大家認為競爭就是拔得頭籌，在業界規模最大，什麼領先業界，什麼做的最好，然而競爭不是什麼是最佳，或效仿其他公司的策略，經理人總會說，不能人家有的我們沒有吧！但最後這樣只是陷入「競爭合流」，差異化逐漸消失，只能不停的在「搶第一」，最後產業成本越來越高，獲利困難，得透過併購來限制競爭。
而波特的觀念是要在「獲利」上面競爭，公司要專注在如何提高價值、如何創新，纔能夠達到超水準績效，不必爭的你死我活，總歸於一句：以獨特性競爭。接下來將以這個出發點切入。
討論公司獲利，得先評估競爭環境，看看是否有賺頭。在波特之前的架構稱為「態勢分析法」，分別指出長處、弱點、機會與威脅，簡稱SWOT。可惜這個分析法缺乏一致性的經濟原則為基礎，做SWOT分析時，隨機出現的項目清單，端視個人心中最掛唸的課題而定，通常較為主觀，無法看清全貌。
- 波特的競爭模型(來源：簡單讀懂麥克.波特書中)：
這個架構重點在於，公司不止與對手競爭，也與顧客、供應商、潛在新進者和替代品競爭利潤。
競爭五力的每一個項目，都與產業獲利有清楚、直接、可預測的關係。其普遍通則是：作用力越大，施加於價格、成本或兩著的壓力就越強，因而使得產業對現有業者的吸引力降低，說明如下：
- 顧客：顧客的力量大，就會迫使價格下降，也可能要求你為產品或服務注入更多價值；通常這類產品不具差異，最後顧客只考慮價格問題。
- 供應商：供應商力量大，就會運用談判籌碼提高售價或要求優惠；如每部個人電腦都需要微軟和英特爾的系統，所以電腦商議價能力差、又或者產業分散，原物料由少數供應商佔據了市場、再者轉換供應商，則產生相對高的轉換成本等。
- 替代品：顧名思義，而評估時我們可以從經濟學原則去看，替代品相對於原產品，是否提供具吸引力的性價比；如電動車取代汽油車，但電動車成本高，相對於石油業者，控制油價可阻止替代能源投資。
- 新進者：我們要思考，有入行障礙嗎？需投入大量資本、有專利技術、穩固的品牌或是轉換成本也是此一考量。
- 同業競爭：現有同業競爭越劇烈，獲利就越低。同業競爭會使創造的價值流失，一是價格降低而把價值轉給購買者，一是競爭成本提高而耗損價值。而價格競爭是破壞力最大的競爭模式。
為什麼只有五種作用力？
競爭五力的架構適合所有產業，理由很簡單，因為它掩蓋一切基本商業關係：買方與賣方、賣方與供應商、相競爭的賣方，以及供需間的關係。這個架構涵蓋所有基礎，相當基本且重要。
- 競爭五力對獲利的影響：
整體競爭五力的強弱會影響到價格、成本，以及競爭所需的投資。產業結構可以直接連結到業內每家公司的損益表和資產負債表，企業應該根據這種分析所得的洞見，來決定要用什麼方式競爭。
競爭五力相當重要，波特寫到：「我們可以把策略視為針對競爭作用力去建立防禦，或是在產業中找到一個作用力最弱的位置。」顯示好策略有如強風豪雨中的避難所，而競爭五力分析可以為你做氣象預報。
而分析競爭五力後，那競爭優勢呢？
在波特眼裡，競爭優勢並非指如何打敗對手，而是如何創造超水準價值。而這裡討論另外一個關鍵架構：價值鏈。
分析競爭五力搭配專屬價值鏈(何謂策略篇講解)，可以為企業創造競爭優勢，說明為何有些公司比別人賺錢？就是在於產業結構與本身相對地位，而績效來自兩方面，如圖(來源：簡單讀懂麥克.波特書中、自行整理)：
此表清楚明瞭，其分析重點為找出〝獲利動因〞及〝活動差異〞。
而價值鏈的概念我們要一層一層瞭解，首先競爭是為了獲利，獲利則分為相對價格及成本，由可持久的高價格、低成本或兩者同時創造出來的超水準績效，追本溯源，均來自企業所從事的幾百種活動，而活動是指個別的經濟功能或流程，例如管理供應鏈、進行業務推展、開發新產品、把產品交到顧客手中等。活動通常包含人員、技術、固定資產，有時加上營運資本及各類資訊。
所以書中定義一家公司在設計、生產、銷售、運送和支援其產品時所從事的系列活動，就稱為「價值鏈」。這個架構幫助經理人清楚思考該採取什麼影響價格和成本的行動。
- 價值鏈：
書中舉例非營利事業的例子，我先補充說明，非營利事業也是基於創造價值及有效運用資源為目標，雖然沒有明確的獲利作為標準，但同樣適用。如圖(來源：簡單讀懂麥克.波特書中)：
旋風組織的獨特價值鏈，更符合客戶的需求。
瞭解價值鏈後，書中再對競爭優勢完整定義：「因從事的活動有別所產生的相對價格或成本差異。」凡取得競爭優勢的公司，在活動上必有獨到之處，這類差別可分兩種形式：一是公司善於把同樣的活動配置的更好，其次是選擇不一樣的活動配置，如圖(來源：簡單讀懂麥克.波特書中、自行整理)：
- 小結：
許多經理人將競爭優勢視為技術領先、公司專長、擅長行銷、專業管理等等，認為是要透過什麼來打敗對手，或是以什麼是「最佳實務」為考慮，但這只能改進營運效能，對手很快就學會了，無法取得持久的競爭優勢，最後大家的標竿雖然都提高，卻沒有一家公司取得相對進步，如同搶第一的競爭，導致「即便是贏家，獲利也依然長期不見起色」；應該是要想清楚什麼行動影響價格和成本，惟透過價值鏈的擬定，才能創造競爭優勢，為顧客創造價值，且因為在產業內選擇的定位能有效阻擋掉競爭五力會被侵蝕獲利的影響，所以能夠掌握這個價值，如同巴菲特的護城河理論。
最後我們要記住，產業結構可以直接連結到業內每家公司的損益表和資產負債表，就是我們在做的質化分析，是公司一切獲利的根源。
最後，我們該如何分析競爭優勢呢？我簡單理解成：產業結構→價值主張→價值鏈。
後記：
在“策略篇”波特又帶領讀者，該如何擬定策略創造優勢，如圖(來源：簡單讀懂麥克.波特書中、自行整理)：
此圖說明，競爭優勢源自於一連串有關價值主張和價值鏈的抉擇，如果這些抉擇需要做取捨，其所形成的策略就更有價值、更難模仿。而配適性能加強前述兩種效應的威力，降低成本或提高顧客價值和價格，最後需要的是，企業長期持續性的原則，久而久之企業即形成難以擊跨的優勢。
最後面章節有一些問答集，讓我印象最深刻在於問到：如果所有這些促進成長的辦法都不可行，該怎麼辦？
波特：有時候在於你所選定的策略不能提供又賺錢、又快速成長的機會...這當中大錯特錯的地方是拒絕承認事實，而想要把鉛塊變黃金...。我認為，有很多公司應該付出更高的股利，而不是冒著極大的風險追求策略能力和產業結構所無法企及的成長，讓自己走上失敗的不歸路。股利的好處是，它與經濟價值方向一致；公司除非創造出經濟價值，否則付不出股利。能夠獲利，代表你對競爭方式的抉擇是正確的。
以上分享，有興趣的讀者推薦此書《簡單讀懂 麥可.波特》給大家，謝謝。
