目前所服務的公司是2015年成立，我也是輔佐了整個公司成立的過程，想記錄一下整個公司在人力資源方面的一個演進的歷程。

2015年8月，公司當時有18個人：人事行政2人，產品3人，UI1人，技術研發-後端4人，技術研發-前端5人，測試3人。成立一個月後，公司亟待需要一個績效考評的工具，我當時查閱了很多國內和國外適合創業公司的績效工具，從我的考慮出發，首先希望這個工具是有效的，易用的，不給目前團隊工作佔用過高時間成本的，當時我選中了OKR。

OKR，其實是基於目標管理（MBO）的一種顯性可用的工具，區別於關鍵績效指標（KPI）。在實施過程中，OKR更注重目標，KPI更注重過程。舉例比如招聘，OKR的制定是要有1個人候選人到崗，KPI的指標是每個周要推薦10封有效簡歷等。當時覺得這種形式可以嘗試去使用，OKR是不推薦進行績效考評的，我們實際工作時候是需要去考評的，於是當時出了第一版有社會主義特色的OKR，哈哈。

• OKR設定流程：公司制定每月OKR→部門制定OKR→個人OKR；
• OKR考評流程：公司自評上月OKR→部門自評OKR→公司評價部門OKR→評價個人OKR；
• 考評制度：

A-每個員工每月有20%月薪為基數，績效等級S/A/B/C/D，S對應績效係數1.2，A對應績效係數1，B對應績效係數0.8，C對應績效係數0.6，D為不合格無績效；

B-部門績效評分影響個人評分，比如當本月部門績效評價為S時，那麼部門內50%人可獲得S；當部門績效評價為C時，那麼部門內50%人必須為C；

C-每月績效獎金按季度發放，因為季度發放當月個稅繳納太高，後改為次月發放。

這版OKR從2015年9月實施到2017年年初，比較好的地方：

• 自上而下地制定目標，員工個人也有渠道去了解公司的目標；
• 部門評價和個人評價強關聯，比較有利於團隊整體發揮；

有問題的地方：

• 按照這個流程每個月的月初，需要開3次會：1公司上月評分+本月OKR，2部門自評完+過部門自評，3過員工評分，每次會議至少間隔2-3天，所以馬不停蹄地評價完所有人就需要至少6個工作日，大概2周時間；
• 技術團隊leader反饋，研發同事的工作主要是根據產品規劃以及JIRA來的，月初定的事情月中有變化是常態，他們個人的OKR常常到月底時完不成計劃，但是完成了一堆計劃外事情。

到2017年，我根據在實施過程中遇到的這些問題，對OKR作了一次改版，等不犯懶的某天接著嘮。

（當然這版實施的時候還有很多細節就沒一一列舉，比如OKR表格的設計，比如怎麼評分，比如80分對應的B，等等因為這些其實針對每個公司的業務不同，有很多設計發揮的空間在的）

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