世紅 | 作者

金梅 | 編輯

01 | 任正非：自古英雄多磨難，沒有傷痕累累，就不會有皮厚肉糙

提問：您之前也說過，現在在加拿大發生的這些事情會讓孟晚舟更堅強。我之前也讀過相關的報道，說您明確表態，孟晚舟不會成爲您的接班人人選。但是經過這個事情之後，是不是能夠讓她更加成熟？她的經歷會不會改變您原來的想法？您會不會重新考慮把她作爲接班人選？

任正非：自古英雄多磨難，沒有傷痕累累，就不會有皮厚肉糙。她這次的磨難，對她個人是很大鍛鍊，會堅強她的翅膀，她會有更大的作爲。但是她是管理者出身，她的橫向管理能力很強，而作爲領袖是要求縱向的突破能力，要看得見十年、二十年以後的未來，對這種未來的洞察，一定是具有技術背景的人。沒有技術背景，他不能洞察十年、二十年後的東西。所以，如果靠管理公司就能進步的話，她是有希望的，但不是。因爲她不具備技術背景，所以她不會是接班人。

提問：您喜歡現在大家對您的關注嗎？

任正非：我當然不喜歡，因爲讓我沒有人身自由。以前我身上揣了兩百塊人民幣，半個月都沒花出去，有次好不容易在一個地方喝咖啡，我說“我把錢都給你，我總算花了錢”。由於我太受關注，就沒有人身自由，走到機場被人拍照，走到咖啡廳被人拍照，拍了照被髮到網上去，還不知道被他們怎麼編解說詞。所以，我就像只“烏龜”一樣，躲到一個陰暗的角落裏，這個陰暗角落就是我家裏，生活沒有那麼自由幸福。當然，有人說我是社會人物，必須要爲公衆承擔責任。我們也不是上市公司，爲什麼要爲公衆承擔責任呢？沒辦法，我現在是網紅，網紅對我是有害的。（來源：任正非接受CTV採訪紀要）

02 | 馮侖：市場的鼻子很長，要用心傾聽，朝相反方向做

凱瑟克先生現在快80歲了，每天仍然很勤奮的去倫敦辦公室上班。既要減少決策還要努力上班，這話不太好理解。老人家又說，雖然我不決策，但我要看着我原來的決策是否能夠沿着原來的方向持續地變化，而不應該閉着眼睛睡大覺，因爲市場的聲音非常多，你到底怎麼聽，怎麼看，這是很重要的。

我問他，市場怎麼判斷，應該怎麼看呢？

有一天早飯的時候，他指了指邊上他的老朋友，後來他介紹說這位先生是香港股票交易所的第一任總經理，那一天老先生在看倫敦《金融時報》，他把報紙放下，擡起頭，看着我微笑地說了一句話，“市場的鼻子很長”。

我就覺得英國人的幽默很有意思，“市場的鼻子很長”，也就是說市場上傳達的信息要非常仔細地去嗅、去聞、去把握，因爲市場可以預告未來很久以後會發生的事情，而這段時間很長，所以說市場的鼻子很長，就像大象的鼻子一樣，它舞動的範圍很大，非常靈敏，其實應該特別注意。

這時候凱瑟克老先生補充來聊天，他講到市場上聲音很多，怎麼做呢？老家人又說了一句非常經典的話——用心傾聽，朝相反方向做。市場的鼻子很長，你聽了非常多的聲音，各種各樣的說法，但是你怎麼去判斷，怎麼去決策呢？那就是“用心傾聽，朝相反方向做”。（來源：《馮侖：怡和洋行與李嘉誠往事》）

03 | 張勇：造風者來自年輕一代，要給他們犯錯的機會

我們談到願景、談到夢想時，我們需要造夢者。我們在討論未來的時候，我們需要造風者。他們在哪裏？我認爲所有的造夢者、造風者都來自年輕一代。爲什麼不給他們一些機會和空間，去嘗試新事物呢？

我認爲，新機會需要新一代去把握，即便我們有很多有經驗的優秀人選。這對我也一直是最大的挑戰。當我和團隊討論時，我總是先傾聽，有時我提醒自己，不要立刻評論。作爲CEO，一旦評論就意味着做出判斷。不要急着下判斷，給人們一點時間去嘗試，也許會得到驚喜。當然，也可能因此付出試錯的成本，甚至成本昂貴，但這值得。在真實的商業和創新中，最大的成本是機會成本，如果你不嘗試，你永遠不知道什麼是對的，什麼是錯的。

所以當大多數人討論創新的時候，總會說，要想想市場真正需要什麼，然後出一個商業計劃，按照這個商業計劃來執行。我的經歷告訴我，現實可能並非如此。你需要有商業計劃，需要進行市場調查，需要理解消費者，但真的一旦開始執行，一切都關乎糾錯。你可能犯很多錯誤，關鍵在於你如何高效地修正這些錯誤。人總會犯錯，不要怕犯錯。給年輕人犯錯的機會，他們會找到通向目的地的方案。（來源：張勇在清華大學2019全球經濟管理學院院長論壇上發表的演講）

04 | 郭廣昌：容易被忽略的五個商業常識

商業的常識，是每一個做企業的人都應當理解和具備的基本知識，這一切都基於最基本的商業規律。

比如做企業肯定要盈利。但有些人總覺得：盈利不重要，要先燒錢；當把所有的競爭對手都燒死之後，市場就全是我的了，自然能賺錢。大家想想，現在還可能有壟斷嗎？

再比如做企業是要控制負債的。但有些企業就是覺得要多點負債，負債越多人家越怕我，信奉所謂的“大而不倒”。

還有，我們說要以客戶爲中心，這也是商業的常識。但永遠有不少人熱衷於各種開會、聚會，卻很少把時間花在客戶身上。

我們還說好產品是造出來的。可有些人這幾年銷售不行，總覺得是電商的原因讓渠道的競爭變激烈了，都是別人的問題，可從沒想過是不是自己的產品不好、過時了。

還有一點非常重要的商業常識：我們要有未來，就要對未來投資。所以，我們除了當期的利潤，科研投入、人才培養，也非常重要。（來源：《郭廣昌：商業的常識，知否？知否？》）

05 | 劉永好：我們會毫不猶豫地持續重倉年輕人

打造“五新”企業我們需要一個寶貴的羣體——新青年。年輕人身上沒有包袱，胸中裝着小馬達，有奮鬥的動力和訴求，他們對新經濟、新消費的認識更爲深刻，是推動企業變革和創新的天賜力量。我特別欣賞擁有“五好”態度和精神的年輕人：好學新事物；好聽不同意見；好問不懂知識；好奇新科技應用；好想新主意，新希望敞開大門歡迎這樣的年輕人。

我們推出人才培養的百千萬計劃，即毎三年招培100名青年合夥人、1000名管理培訓生、10000名大學畢業生。六年兩輪成效顯著，全集團現有3400名管理幹部平均年齡在30歲，相當數量的佼佼者已經成爲公司創新業務的領軍者。他們的格局、眼界、收入遠超同齡人。

經驗豐富的老同志成爲年輕人最好的老師，而充滿活力的年輕人也爲老同志打開了更爲廣闊的安身立命的空間。我們解鎖了優秀企業的密碼，會毫不猶豫地持續重倉年輕人。（來源：劉永好撰文寄語新希望的新青年與新時代的勞動者們）

06 | 雷軍：小米技術委員要幹好4件事

第一，技術委員會最重要的意義就在於，我們在業務管理之外，增加了技術職能的管理。我們將建立和完善一整套技術級別的評定，讓優秀的技術天才專注技術領域，不僅有獲得感，還擁有成就感，小米的技術根基也會變得更加踏實。

第二，我們將持續加大對技術的研發投入。我們要繼續提升研發效率，強化預研探索，同時繼續提升研發分攤成本的水平。過去三年，小米研發投入達111億，僅2018年就投入了58億，相較上一年提高83.3%。小米是一家成立僅9年的年輕公司，投入的絕對數字和很多世界級的公司還有差距，集團技術委員會要領導各個專業委員會幫助我們把投入用到刀刃上。

我們今年還要重獎做出突出技術貢獻的工程師和團隊，給予他們百萬元級別的年度特別獎勵，在未來我們不僅會有物質上的激勵，還會有各種其它形式的獎勵，讓技術人員獲得榮譽和尊重。

第三，我們將建立起年輕化、高端化、規模化的人才梯隊，讓公司充滿技術活力。一家公司能不能做出好的產品，研發投入很重要，但核心是要吸納非常多優秀的人才，這也是技術委員會要做的工作。

過去9年，小米吸納了一大批優秀的專家加入，他們爲小米的發展做出了巨大的貢獻。面向未來，一方面小米要大規模吸收年輕人才，擴大校園招聘，爲更多年輕的技術人才提供成長機會。同時，尊重知識、尊重人才，與一流大學開展緊密合作，引進更多具有博士學位的全球頂級人才。

我們將持續擴大技術人才隊伍規模，除了北京總部之外，未來計劃在南京和武漢，再建兩個萬人規模的技術研發中心，爲小米創業第二階段做好人才儲備。正如喬布斯二十年前就表達過，技術創新最重要的是卓越的人才，技術委員會的一項重要任務，就是打造卓越的技術人才隊伍。

第四，我們將更大規模地參與國內外技術標準的制定。今天，我們不僅任命了來自各個事業部的技術委員會委員，還將標準與新技術部併入了技術委員會。過去幾年中，在標準與新技術部的帶領下，我們廣泛參與了國際標準的制定。隨着5G和AIoT時代的到來，我們還將繼續加大技術標準的參與規模。（來源：《「重磅」雷軍：小米技術委員會要幹好4件事》）

07 | 周航：使命要真，願景要實，價值觀要信

使命是一個企業爲什麼要存在的理由，就是我們“過去爲什麼而生，今天爲什麼存在，未來爲什麼而發展”的理由；願景是踐行了使命，在不同階段實現做到後的那個清晰可描述的畫面；價值觀是指經營的過程中做的原則，用什麼方式做，不用什麼方式做；戰略則是踐行使命、爲了達成願景在一個時期的總策略。

使命的“真”。我認爲企業的使命，不管大還是小，更寶貴的是它的“真”。當它足夠的“真”，就意味着你對它有足夠的渴望，反過來它也會對你有足夠的內驅力，真正讓你覺得你的人生和使命有直接的關係，你會真正願意爲他付出，爲它獻身，而這樣的使命纔是真使命。

願景的“實”。只有把願景做“實”，它纔會凝聚成爲整個企業共識性的目標，使整個公司對這個畫面有共同的目標感，並且願意爲了這個畫面共同努力，彼此支持、包容，繼而實現企業的共同目標。

價值觀的“信”。雖然現實中你無時無刻不面臨着很多艱難的選擇，可正是因爲大多數的公司因爲困難選擇了放棄，於是大多數不那麼“信”的公司成爲了一般的公司，但如果你的目標就是想成爲偉大的公司，最好是堅守“信”，堅持成爲這樣的公司，儘管這非常困難，而正是因爲困難，你才成爲極少數，正是因爲極少數，你才足夠的寶貴，所以我認爲價值觀要“信”。不管你堅持要做的還是堅持不做的，最終的選擇都是因爲你到底相信什麼，是不是真的相信。（來源：《周航：使命要真，願景要實，價值觀要信 | 湖畔大學複習筆記》）

08 | 江南春：抓住風向標人羣，再由原點人羣引爆跟風人羣

一個企業、一個品牌要取得指數級增長，一個非常重要的方面是要掌握以下四點：

樹立差異化價值。必須問自己有什麼差異化價值，有沒有開創一個新的品類、新的特性？如果都沒有，就不用做廣告了，因爲消費者不會記住你的。

進行飽和攻擊。你的時間窗口非常短，好概念總是很快被搶掉，打廣告一定要先問自己有什麼差異化價值、有沒有時間窗口，如果這兩個都具備，一定要進行飽和攻擊，如果有一個不具備，這件事就不能幹。

擁有產權。今天在中國成功的企業大概有兩個可能性：首先，擁有不可逆的知識產權；其次，擁有心智產權，進行線下鋪貨。

抓住廣告核心。所謂事實不重要，重要的是最後它不斷放大對別人的感知。其實廣告的核心本質是用一種對你有利的方式誤導消費者認知。所以，我建議大家在所有市場當中，一定要在消費者心智中形成這種認知。

段永平最近接受訪談時講了一段話，我覺得非常好，他說“廣告是做給20%的人看的，後面80%的人都是跟風的”。所以，你要抓住風向標人羣，再由原點人羣引爆跟風人羣。（來源：江南春在長江商學院EMBA32期年級講座上發表的演講）

09 | 孫陶然：面對強大的微信和支付寶，拉卡拉怎麼生存？

走到今天的我們也面臨着一些挑戰，比如說過去的一段時間裏面我被提問最多的兩個問題：

第一個是說曾經的移動支付老大今天有誰還在用。我要感謝這樣一個標題，這主要是因爲我們當年覆蓋了全國的便利店，爲大家提供信用卡還款、繳費轉賬等服務，這些服務太剛需、太普遍，所以很多人印象深刻，我們名氣很大。而現在拉卡拉的業務主體發生了變化，從用戶自助模式變成了店員操作模式，所以大家感覺好像拉卡拉看不見了。

實際上，五年前我們只有十萬臺終端，今天我們有1900萬臺終端；五年前我們每天的交易筆數是100萬筆，今天我們每天的交易筆數是3000萬筆；五年前我們每年的收入是2億多，去年我們的年收入是56億……

大家感覺拉卡拉好像少見了，是因爲原來我們是自助終端，每個人使用的時候是自己使用，對拉卡拉的終端感覺很強烈，而今天我們是站在商家的後端由收銀員操作，在你刷卡和掃碼的時候你並不注意你使用的是拉卡拉的服務，其實如果你留心，你會發現收銀員手裏那臺藍色的POS上印着拉卡拉的LOGO。

第二個問題是很多人問面對強大的微信和支付寶你們怎麼生存？答案很簡單，共存共榮。微信和支付寶是賬戶，拉卡拉是POS機，賬戶是付款方，POS機是收款方，就像鑰匙和鎖，就像螺絲和螺母，每一筆交易都是一個賬戶方和一個收款方。實際上，正是微信和支付寶掃碼支付的興起，推動了拉卡拉的市場份額進一步上升，衝到目前坐二望一的位置，因爲拉卡拉是第一個大規模在自己的收單系統中受理掃碼的收單公司。

拉卡拉過去14年發展歷史中，我們一直在創新，一直在走正道，在此我也想告訴所有關心我們的人，請大家放心，既然拉卡拉在過去的14年依靠創新、走正道和我們的企業文化能夠發展到今天，能夠用同行幾十分之一的投入走到今天位列第一陣營、全方位發展且在某些領域獨具特色，我也堅信拉卡拉一定可以在未來成爲一家細分領域數一數二的、可持續成長的、受人尊重的公司，尤其有在座的和不在座的諸位支持和呵護之下，一定會如此的。（來源：孫陶然在拉卡拉首次公開發行股票上市歡迎晚宴上的致辭）

10 | 吳軍：人工智能的本質是什麼？

那麼，什麼是人工智能，確切講什麼是機器智能？

人工智能屬於可計算問題，它跟我們人類的智能是沒有關係的。

那麼，如何判斷機器是否有智能的標準呢？因此，能不能做這樣一個客觀的判斷方法，這就是圖靈測試。

如果在屏幕背後有一個智能機器，另外一個屏幕背後有一個人，我問一個問題讓他們回答，天爲什麼是藍顏色的。

然後讓你們判斷哪個問題是機器回答的，哪個問題是人回答的。當判斷不清楚的時候，這時候我就說機器和人有同等的值。

因爲它是等價基礎上的定義，並不是說機器需要像我們人這樣思考，這是人工智能的本質。（來源：吳軍在互聯網+訓練營第9期上發表的演講）