越來越多的互聯網公司開始用績效考覈制度來管理員工，尤其在BAT等大型公司，績效管理已經施行了數年時間，在不斷改進中走向成熟。對普通程序員來說，績效考覈是一柄雙刃劍，讓人又愛又恨。現在，我們就拿阿里舉例，說說績效考覈究竟是怎麼一回事兒？

1為什麼制定 崗位層級？

阿里HR喜歡用「林子」和「鳥」來比喻公司和員工，所謂「林子大了，什麼鳥都有。」話糙理不糙，鳥多了，就得分類管理。所以阿里制定「崗位層級」，也就是廣為人知的：管理序列（M）和專業序列（P）。從而根據層級為員工定崗、定編、定價格，並規劃員工發展路徑。

2為什麼堅持績效管理

HR的存在究其根本是為了提升個人、團隊、組織的績效。從HR的角度，根據組織行為學的理論，如果不實施「績效管理」，那麼就「分不出好鳥壞鳥，林子也會爛掉。最後，林子也沒了，鳥也沒了。」

舉個例子，從2010年起，阿里年終獎不是與工資掛鉤，而是根據員工對公司的貢獻分配，它由所屬子公司、部門、以及員工個人的績效所決定。馬雲是這樣解釋的：

今年，我們將嚴格執行2-7-1制度，旗幟鮮明地獎優罰劣。與以往相比，將特別突出「獎罰分明」，「願賭服輸」， 打破大鍋飯和平均主義，包括公司所有層級在內都將對top20進行獎勵提升，同時對bottom10加強問責。這是對勤奮付出的同事的最大公平，同時也是激勵所有阿里人去挑戰更高的目標。

3阿里的績效考評體系是怎樣

首先，阿里績效考覈分兩塊：價值觀+業績，各佔50%左右。阿里獨特的江湖文化在業內赫赫有名，所有阿里員工的價值觀都要向馬雲的「六脈神劍」靠攏，馬雲曾對HR部門下達指令：要嚴把招聘關，招聘優秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認同阿里價值觀的人。

阿里的HR喜歡用這張圖描述：

如何看這張圖呢？在HR眼裡，員工一般被分成以下幾種：

1、「WILD DOG」：業績優秀，但價值觀不符2、「RABBIT」：沒有業績的老好人3、「STAR」：有業績也有團隊精神，也常被形容為「獵狗」4、「BULLRING」：業績一般達標，價值觀基本相符5、「DOG」：業績和價值觀都不達標

其次，阿里的績效打分體繫有嚴格的排序，以前是「2-7-1」，現在是「3-6-1」（10人以上團隊），這種強制正態分佈績效在其他大公司也存在，是被廣受爭議的績效制度之一。

這是阿里的績效打分表：

也就是說，30%的員工可以評為「最好」，10%的一定會被評為「較差」，60%的人為「一般水平」——這是強制分佈的，每次考評，團隊的分數都要符合這個「3-6-1」的分佈。

HR制定這種政策的出發點還是「林子與鳥」的理論，林子大了，什麼鳥都有，人和人肯定是有差的，HR希望通過這樣區分，能夠要求管理者區分員工的業績，用量化的標準，分出好、中、差的區別。同時，希望能夠用業績導向激勵員工進步，向更高的工作目標衝刺。

4績效考評的方法是什麼？

阿里的考評根據員工的層級劃分為兩種：

1）M3/P8及以下，實行通關制通過季度考覈、年度總分將依據員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出。

2）M4 /P9及以上，不執行通關制以述職為主要方式進行直接打總分。

5阿里績效考評的挑戰

阿里堅持高績效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團隊共同奮鬥的目標，是調配資源的指導。

應該說，這種將價值觀和業績結合的績效考評方式，對於創業初期的老員工來說是有效的，但是隨著阿里的極速擴張，一個挑戰越來越明顯：那些表面上認同阿里文化但骨子裡卻不以為然的員工，可能並不適用。

馬雲作為老闆希望員工，要為我們的Mission、Vision和Dream去奮鬥，而不是為完成KPI任務，更不應該是為了獎金而努力。但是員工卻不見得這樣想。

轉一封阿里前員工蔡學鏞先生撰寫的「KPI心理學」，一針見血地指出了KPI的弊病：

阿里巴巴集團大部分的員工，每季或每半年都要接受一次的KPI考覈，看看他績效如何。關於用KPI來打考覈，許多員工其實都有一些負面的看法，而管理層也知道採用KPI有時候會有負面效果，但是沒有更好的方法之前，我們還是仰賴KPI。

我已經到阿里巴巴的支付寶上班一年多了，對於KPI，我有四階段的心理變化，值得描述一下。

剛進公司時，我對KPI的重視程度是70%。大多數的時間，我做的事都是KPI設定的任務，有些事情，雖然不是KPI關注的任務，但只要對公司有利，我依然會去做。這是第一階段。

後來，我對KPI的重視程度降低到30%。大多數的時間，我做的事都是對公司有益處的事，至於是不是KPI的重點我就比較不在乎了。這是第二階段。這是對公司最好的階段。

接著，我發現做正確的事會導致自己的KPI不好，無法升遷，於是我開始變成100% KPI導向。只要不是KPI的內容，我就不願意做。這是第三階段。公司把一個員工逼到這個階段，是很可悲的，對公司也是一個傷害。

第三個階段不會持續太久，會立刻變成第四個階段：對KPI重視程度為0%。這表示對於自己在這家公司的前途已經不在乎，準備開始找工作了。我現在正在第四階段，至於會不會有第五階段，我就不知道了。

70% -> 30% -> 100% -> 0%，你在哪一個階段呢？或者，你有不一樣的折線圖呢？

綜上，績效管理本是一門現代管理科學，對員工績效通過量化方式來進行考覈是維持大公司運轉的必備手段。同時，由於員工績效考覈結果會和員工薪酬調整、獎金或職業發展直接掛鉤，HR在操作中如果處理不當極易引起員工爭議。

要發揮績效管理的正能量，需要做到以下三點：

1、把實現組織目標、而不是個人所得，視為績效考覈的最根本出發點。2、員工的職責履行情況、而不是價值觀，作為績效考覈的主要依據。3、直接管理者、而不是HR，作為績效考覈的直接責任者。

- END -

來源：100offer 版權歸原著作者所有。如涉及侵權，請第一時間聯繫本微信公眾號刪除。HRunion長期致力於推廣人力資源好文。

推薦閱讀：

相關文章