《第五项修炼》阅读笔记（2）
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《第五项修炼》阅读笔记（1）
【第2章 你的组织有学习障碍吗？】
1970年财富500强的公司中，有1/3在1983年销声匿迹了。大型工业企业的寿命小于40年——有没有可能，即使是最成功的公司也是很差的学习者？
7种学习障碍：
- 「我就只是岗位上的一枚螺丝钉」：潜台词是，我只为我职责范围内的事负责。（案例：日本车在发动机缸体上有三处使用同一标准的螺栓，而美国车用的是不同的螺栓，这意味著不同的扳手和不同的存货，整体组装效率变低——原因：每一位工程师只为自己的组件负责）
- 对手在外部：如果你看不到岗位之间的关联性，你就容易在出问题时抱怨——「一定是别人把事情搞砸了」。市场部门抱怨产品没有竞争力，产品部门抱怨研发部门能力低，研发部门抱怨市场部门追求短期利益。
- 在应对外部敌人时过分积极（proactive）：积极是对的，但在没有搞清楚问题症结时盲目积极就是一种莽撞，很可能是对你自己无计可施的一种掩饰
- 执著于短期事件：分散了对于事件背后长期规律的注意力，更难有长期的创造性行为
- 温水煮青蛙：对缓慢积累的威胁缺少应对措施；训练方式：培养对细微变化的注意力，比如潮水的涨落
- 过度依赖试错法：做出行动并观察结果，这种方法本身没错。但如果我们行动的结果不可观察呢？如果结果要在很久之后或者在很远的地方才能显现呢？这时就无法通过直接经验来学习了（由此引出组织学习最核心的悖论：对个人而言，试错法是极其有效的学习方法，但组织的重要决策带来的结果往往是个人无法直接体验的。组织的重大决定，往往要在很久之后才能产生影响）
- 管理层无法像团队一样合作：大企业的管理层容易陷入势力范围的争夺，为了维护表面的和平，他们避免公开表达分歧；集体决策退化为大家都能接受的妥协，或者是强加在集体名义上的个人观点。更严重的问题，是公司奖励善于推销自己观点的人，忽视那些抛出复杂矛盾（但自己未必有解决方案）的人。
【第3章 是系统的囚徒，还是思想的囚徒】
啤酒游戏的启示
- 零售商在面临消费者偶发的需求增加后，会向上游分销商预订更多货物来弥补库存，分销商将需求传到啤酒厂，但啤酒厂无法立刻提升销量来满足需求，因此会出现短暂缺货，但这种缺货的恐慌会慢慢积聚，促使零售商下更大的单子以保证自己获得更多供给，分销商将恐慌进一步放大，但当啤酒厂真的生产出这么多啤酒后，会发现下游的需求又回落到正常水平了。
- 这种看似非理性的行为，不是个体的原因，而是整个供应链结构的问题——导致订单和存货摇摆不定的结构，是多环节的供应链+库存延迟+每个环节信息的有限性+参与者的情绪。结构影响行为。
系统思考原则：结构影响行为模式
- 系统结构，是指系统中关键变数之间的关系；当置身于同一系统时，无论人与人之间有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果
- 真正的洞察力，来自于观察系统如何塑造自己的行为方式，如何构建这种能力？
【第4章 第五项修炼的法则】
法则1：今天的问题来自昨天的「解决方法」
有些解决方案是把问题从系统的一部分转移到另一部分，但继承新问题的人却不是解决原问题的人。比如，政府抓获一起大型毒品走私案，毒品供应量下降，价格上升，吸毒者为了争夺毒品增加了犯罪行为。
法则2：你越用力，系统的反抗力越大
术语是「补偿反馈」（compensating feedback）——初衷良好的措施介入系统后引起的副作用，抵消了介入带来的好处。
法则3：情况变糟之前会先变好
补偿反馈通常有延迟，即长期损害通常发生在短期受益之后（短则几周，长则数年）。延迟让系统性问题难以识别。
法则4：最容易、最惯用的解决办法未必好用
醉鬼在路灯下找钥匙，路人帮他找了一会儿，也没找到，于是问他「你在哪儿丢的」，醉鬼说「在自家房门外」，路人问「那为什么不去那里找」，醉鬼说「因为房门外没有光」。如果方法错了，那么再努力都不管用。
法则5：药比病更糟糕
比如用酗酒来缓解压力，但酗酒带来的肝损伤造成更大的压力。又比如救济部门对受援者的帮助如果过多，会削弱他们自立自强的能力。
法则6：快即是慢
系统的最佳成长速度，比可能的最快成长速度要慢，这个现象背后可能受自然规律或系统原则支配。比如正常组织的增长速度慢于癌细胞。
法则7：因和果在时空中并不紧密相连
法则8：微小的变革也可能产生很大的成果，只要它找到了有效的杠杆
比如在船舵上有一个小舵板，它的尺寸比船舵小很多，作用是让船舵两侧的水流产生微小的压力差，这个压力差让船舵向需要的方向转动。但如果你不了解流体力学，那么这个杠杆作用就不易被发现。寻找省力杠杆的起点，是观察事件背后的结构模式，而不只是事件本身。
法则9：鱼和熊掌也可能兼得——但不是马上
站在固定的时间节点考虑问题，很多选择好像是「非此即彼」的。但如果有意识考虑事情随时间的变化，那么两个看似矛盾的目标有可能兼得。比如制造业通常认为低成本和高质量，二者必须择一。但如果对工作流程和技术做根本性改进，投入时间和经费去开发新的组装方法，就可能在长期实现成本降低+质量提升。
许多二选一的难题都是静态思考的结果，比如员工成本（工资）和员工满意度，奖励个人与体现集体价值。
法则10：把大象切成两半得不到两头小象
生命系统的特性依赖于整体的完整，组织也是一样。难点在于理解系统的边界，是考虑一个部门，一家公司，还是整个产业。有时组织的设计方式也会阻碍参与者观察重要的互动关系，比如营销、生产、研发部门界线分明，交流不足。
法则11：不要责怪你的同事、对手、市场或政府
你和你的责怪者同属一个系统，问题的解法，存在于你和他/她的互动关系之中。
【第5章 心灵的转变】
复杂局面容易让人失去耐心和信心——「这是个系统性问题，我没办法」或是「这里面因素太多，没有确定性关系」——我们常听到这类说辞。
系统思考不是解决所有复杂问题的万能钥匙，它更像是一种语言，能够把复杂问题以更易于解决的方式描述出来。它有两点特征：
- 看清各种相互关联的结构，而不是线性的因果链
- 看清各种变化的过程和模式，而不是静态的「快照图像」。
复杂性分两类，一类是细节复杂性（detail complexity），另一类是动态复杂性（dynamic complexity）。前者的特征是有大量变数和细节，后者的特征是因果关系在时空中不连续、不显见。以陀螺仪为例，向下压它的边缘，它会向左运动；从另一端的边缘向左推，它会向前运动。多数人所谓的「系统思考」，其实是用更复杂的解决方案去应对复杂问题，是用应对细节复杂性的方式去处理动态复杂性。
观察「反馈」
- 西方语言的结构是「主-谓-宾」，偏线性。但如果想看到整体范围的相互关联性，就需要一种形似环路、相互关联的语言。
- 以「我往杯子里注水」为例，看似是一个单向动作，其实是由五个变数构成的环路——实际水位、目标水位、两者之间的差距，水龙头开关，水流量——我们在注水时其实在观察水位的上升，当其接近目标水位时，我们就关小水龙头，放慢水流，等水位注满，我们把它关掉。这是一个环路，而非单向的作用。反馈在日常生活用语中是指「返回的行为或意见」，但在系统思考里，它是指相互影响的作用回路。系统思考的一个公理是，每一个影响因素既是因，也是过，没有只存在于一个方向的作用。
- 识别反馈回路的意义在于，很多模式是自我重复，一次接著一次，使局面变好或变坏。
- 反馈的另一重启示是，如果系统出现了问题，系统中每一个参与者都有责任（与之对立的是，线性的思考方式通常会找单一的责任中心）。但这不意味著，每个参与者都能对系统变革产生同样的影响和作用。
- 多数情况下，用线性语言描述问题是够用的，寻找反馈回路反而费时费力；但在处理动态复杂性问题时，线性语言就有很大的局限性。
系统思考的语言积木（building blocks）
增强反馈（reinforcing feedback，也称正反馈）：
- 定义：微小变化的自我积累和放大。
- 示例：锻炼增强力量，银行挤兑，口碑效应。
- 近义词：滚雪球，皮格马利翁效应，马太效应，恶性循环。
- 单纯的加速增长或加速衰减很少能在自然界持续，因为正反馈很少孤立出现，逐渐会有限制因素起作用。
平衡反馈（balancing feedback，常译为负反馈，意思是抵消、抑制性的反馈）
- 特征：有一种自我调节机制，来保持某种目标或限制条件。
- 示例：体温调节，工作计划，进食的后半段。
- 注意：目标可能是隐性的，比如经理人在公司预算紧张时裁员，以降低成本，但剩余员工压力太大，完不成目标工作量，需要付加班费或请外部人员，成本又会上升。这里的隐性目标是预期完成的工作量。负反馈通常比正反馈更难辨认。
延迟：
- 定义：行动与结果之间的间断和空隙。
- 示例：雇佣新员工与员工发挥绩效，调节淋浴水温。
- 几乎所有反馈都有某种程度的延迟。
- Quote：「系统绩效改善最有效的杠杆之一，就是把系统的延迟缩减到最小」
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