類似小問題還有很多。不過吐槽雲閃付APP可用性並非我本意。

我只是覺得，一款已經擁有5年生命周期的、基於銀聯十億級用戶基礎打造的產品，聯合數百家銀行、借力非金機構甚至監管來推廣的軟體，至今擁有用戶數7000萬，到底是成功，還是另一種失敗。

這是一個值得思考的問題。

2.

表面看，這是一個產品力的問題。但我反而認為，在這背後更重要的，是銀聯團隊的產品思維和資源導向的問題，往大了說，問題可能出在它生長的這片土壤——銀聯。

先來看看產品邏輯本身。

對於這款產品，自始至終，央行高層的想法在相當程度上佔主導。

在雲閃付APP上線之前，各家銀行APP功能高度同質化，卻要各自整合二維碼支付、商戶、手機充值等多項功能，重複建設形成很大的資源浪費。因此領導們認為，銀聯是最適合牽頭整合銀行這部分資源的主體。受支付寶、微信這些超級APP的影響，央行希望銀聯將雲閃付打造成一個基於銀行卡賬戶的超級APP。

也正是在央行的一力支持下，2017年底，銀聯才能聯合產業各方，將銀聯錢包升級成了「雲閃付APP」。

更名之後「雲閃付」APP完成了各家銀行支付出口聚合、積分功能、優惠信息的歸集，通俗而言就是在這款產品上可以綁定和管理不同銀行的卡片賬戶，並實現移動支付與權益優惠。

客觀來講，這款產品確實減少了銀行們的重複建設，對用戶來講，餘額查詢、信用卡還款、轉賬、用卡優惠都可以通過這一個APP搞定，體驗輕省許多。在產業整合方面，銀聯與供應商們的談判也比單個銀行擁有更好的優勢——單個銀行談判基於自身的用戶基數，而銀聯則基於所有銀聯卡的用戶基數。

從這一點上來說，央行和銀聯的初衷應該算是實現了。

但是為什麼推廣程度一般呢？

一個很重要的原因在於，所謂的互惠共贏，可能只是銀聯的一廂情願。

雖然對接了各家銀行的通道，也幫助各家銀行對接了外部資源，但銀聯與各家銀行的關係存在一定的利益衝突。

雲閃付APP與銀行APP間的關係並非像雲閃付上線是所期望的「相互補充相互引流」，而是分流了銀行APP的流量。每家銀行電子銀行部的考核機制並未因為雲閃付的出現而變更，每個月依然有客戶增量、交易量、交易筆數的KPI。用戶流向雲閃付，銀行們難免情緒複雜。

但云閃付工程是央行主導的，於是銀行們也就半推半就地合作著。

3.

銀聯做這款產品累不累？累。

聽聞銀聯錢包事業部的工作人員在過去的一年裡不加班的日子屈指可數。

但是勤未必能補拙。

互聯網產品不是金融產品。

央企背景、金融起家的銀聯，要短時間內做出一款能夠匹敵支付寶的產品不是一件難事，而是一件不可能的事。

這是一個殘酷的現實。

需求側來講，支付寶是第一款抓住了移動支付剛需的APP；得益於微信提供的社交場景，財付通的市場份額後期逆襲。很明顯，移動支付或者社交都是高頻的剛需，而移動支付高度普及的今天，信用卡積分和優惠對大多數人來講，其實算不得剛需。

產品層面，按照慣常邏輯，如果一開始創新乏力，不如照著競品抄算了。要知道在互聯網江湖，抄並不丟人。支付寶模式抄的PayPal，壹錢包最初也是抄的支付寶。

但問題是即便是照抄，也並非易事。

首先，資源投入大相徑庭。

雲閃付百十來人的技術人員並不能算少，但是相較而言，螞蟻金服的八九千員工中，技術人員在4000人，其中支付寶佔大頭。

而面向C端市場的APP，除了要有一個體驗感好的前端產品之外，還需要強勁的中後台支持。換言之，除了產品的開發，還需要大量的運營。人工客服的話，以京東的客服為參照，用戶數和客服數的比例在10000:1左右，螞蟻金服為了增加客服效率甚至自行開發了智能客服系統。而雲閃付公開披露用戶數7000萬，但眼下僅有200多位客服。2018年春節時候銀聯通過紅包策略推廣「雲閃付」APP，期間客服接通率僅僅為萬分之幾。

此外，線下商戶培訓亦存在諸多不到位之處，放著雲閃付牌子卻不會使用雲閃付收款的商家不在少數。

更重要的是，區別於上述這些市場競品，雲閃付並不是基於一個開放、包容和共享的架構。

以支付寶為例，支付寶的本質已經是一個開放應用平台，平台上的大多數應用都有外部服務商進行精細化運營。以手機充值功能為例，支付寶有200家供應商，保障用戶使用體驗流暢的同時，引入競爭機制優化服務。

但由於國企體制的關係，招人存在編製限制，而引入外部供應商則有複雜的招投標過程。雲閃付平台上的應用運營基本都靠自身團隊。

可以看到，即使是與銀聯錢包幾乎同期誕生的壹錢包，其互聯網產品的屬性也強過銀聯太多。同樣金融出身的平安，在這個過程中採取的策略是從阿里舊部招聘職業經理人，以子公司的形式給予其獨立發展的空間。

雖然明知不可能，但不妨開個腦洞試想下，如果把央行將這些資源給到支付寶、微信或者壹錢包，這款產品會做成什麼樣？

橘生淮南則為橘,生於淮北則為枳。同樣的種子，因為不一樣的水土，甘苦各異。