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來源 | 盒飯財經（ID：daxiongfan）

作者 | 何伊凡

瑞幸咖啡在一路質疑中終於狂奔進納斯達克 ，發行價爲17美元/股，市值達到42.5億美元，是2019年迄今在納斯達克IPO融資規模最大的亞洲公司。此時，距離它創立不過19個月。從創立到IPO，這段路2018年上市的拼多多用了三年，趣頭條用了800天，已堪稱稱爲增長奇蹟，而瑞幸咖啡卻在快消費品類跑贏了互聯網公司。20年前蒙牛創立，5年後，於2004年6月在香港上市，彼時號稱在快消領域“一頭牛跑出了火箭”的速度，與瑞幸相比，火箭還是太慢了。

將瑞幸定義爲快消品，或許它並不認同，它認爲自己也是一家互聯網公司。不管用什麼標籤，你確實有足夠理由擔心這家創造了全球最快IPO紀錄的公司步子太大扯着腎，例如它“瘋狂”燒錢，以及支撐高速擴張背後的高補貼與高虧損——截止到2019年3月31日它一共虧損22億元人民幣。至於它的口味是否如所描述的那樣香醇厚重，用戶中也有差異很大的看法。

不過，即使上述問題全部存在，它依然走出一盤好棋，雖然頂着槍林彈雨，也要衝到一個山頭，佔領制高點，獲得勢能。這個制高點就是更大的品牌影響力、更多的用戶觸點、更雄厚的資本支撐。同爲創業者，有人選擇結硬寨，打呆仗，有人選擇無快不破，而戰略的有效性很難由看客判斷，只能在戰場上驗證。瑞幸咖啡這場仗當然還沒有打完，不過抓住IPO窗口期，它已獲得了修整與補充給養的機會。

咖啡這條賽道本已沉寂多年，現在硬生生重新開闢出來，此後國內跟隨者也想跟風進入時，會發現前面已橫亙着一個上市公司。而在新中式茶飲領域，因爲已出現了幾家頭部企業，如喜茶、奈雪的茶等，而且都獲得了資本加持，陷入了更膠着的陣地戰。而在共享單車，同樣是成長階段就出現了勢均力敵的搏殺，快又不夠快，穩也不夠穩，最後整條賽道都是單車的屍體。

如果將瑞幸僅視爲營銷的勝利，則低估了它的實力。它營銷確實做的非常出色，從告知方式到與用戶連接的方式，屢出新招，廣告也鋪天蓋地。但這只是術，它真正的實力在於創始團隊對一個行業的成本重置能力和對消費者的洞察力，它掩蓋在了營銷與資本之下。其實假設同時期另一家咖啡公司複製同樣的營銷策略，拿到同樣多的錢，未必能有機會衝刺IPO，甚至還可能死的很慘。

大鉦資本從A輪、B輪爲瑞幸咖啡總共投資了將近1.8億美金，是瑞幸最大的外部機構投資人，持有公司上市前股份的11.84%。大鉦資本創始人黎輝與瑞幸背後的神州系淵源頗深。黎輝曾任華平亞太區總裁，期間投資神州租車，離開華平後黎輝就來到神州優車集團，2016年4月出任副董事長負責公司的戰略和資本運作，在幫助神州優車完成融資後辭去職務，成立大鉦資本。

大鉦投資團隊幾乎從零開始就與瑞幸創始團隊一起醞釀業務模式，多次碰撞。黎輝看好瑞幸的商業邏輯，認爲它首先從效率上改變了傳統的餐飲連鎖，再者改變了餐飲連鎖的成本結構，節省了大量成本；最後，有一個很好的運營團隊、已經被驗證過具備連續創業的成功經驗，執行能力強，才能把這個商業模式落地。

“瑞幸賺的是效率的錢，最核心的底層是技術，這是真正以技術驅動的業務模式。它做咖啡連鎖從效率入手，研究怎麼提高運營效率，才能跟傳統做得很好的巨頭來去競爭”。黎輝認爲，瑞幸做的第一件事就是招募寫程序的工程師，建立了最重要的幾個模塊，包括門店管理系統，CRM系統，中後臺庫存管理系統，供應鏈管理系統，自動補貨系統，支付系統等等。通過數百人的技術團隊重新把咖啡的商業模式和流程重塑，在這基礎之上，搭建一個能夠支撐非常大流量的技術平臺，而這個平臺是把前端、中端、後端結合在一起的，包括與客戶的互動，包括店面管理標準化的流程，這個後臺對於瑞幸業務以後的發展至關重要。

投資之初大鉦就算了一筆賬，發現從成本結構來看，瑞幸與其它咖啡巨頭相比，糖奶豆等大宗商品價格透明，原材料成本大致相當。獲客來自APP，門店只是履約場所，瑞幸的成本節約來自於其門店、人力和運營成本，把咖啡生意的成本結構徹底顛覆了，這是在線上完成獲客，在線下履約的一個網絡。在瑞幸現有門店裏面，自取門店佔了將近90%，通過網絡的密佈增強了自取的比例。剛開始進入市場時候，瑞幸開了很多爲了外送而做的廚房店，只是如今這類門店比例已大大下降。

根據招股書顯示，瑞幸咖啡董事長爲神州優車董事長陸正耀，持股爲30.53%，爲大股東。瑞幸咖啡站在臺前的創始人是錢治亞，之前錢是神州優車COO，也是陸多年的同事，瑞幸咖啡創立後，陸正耀作爲最早投資人之一，幫錢對接了早期資源。由此可見，將瑞幸咖啡視爲神州系企業並不爲過。

早在創立神州租車之前，陸正耀就對咖啡生意情有獨鍾，但孵化瑞幸並不只是出於情懷，他認爲這和汽車生態一樣，也是一個大生意。

陸不僅是連續創業者，而且鮮有敗績。此前神州租車於2014年在香港上市，神州專車2016年在新三板掛牌。今年5月初，神州優車宣佈將以39.73億的價格正式收購寶沃67%股份，收購完成後將成爲擁有寶沃絕對控制權的大股東。

陸的打法有跡象可尋，我總結爲五點：選擇最豐厚的市場；打碎原有成本結構後重置；極致精細化運營；口袋裏永遠有錢，尋求大資本助力；通過強勢營銷穿透場景。

我曾給陸正耀起過一個綽號，叫“老會計”，因爲他確實極會算賬。陸爲人低調，很少參加公開活動，多數時間都在擺弄各種表格，表格上有密密麻麻的數字與紅藍曲線圖，每一個微小的調整，都會帶來整體模型的改變。

這種時刻迴歸成本的理性，讓陸具備了對行業一眼看到底的能力。瑞幸看似增長狂野，但矇眼狂奔式的打法並不適合陸正耀，他的字典中也沒有豪賭這個詞，他堅信無法用數字推演與驗證的商業邏輯都不靠譜，而完成計算之後，一定會從資本到資源出重手。

以參與造車爲例，他對造車謀劃已久，認爲這是完成汽車產業閉環不可或缺的一步，而且整車製造是更龐大市場。可最初他並沒有盲目入場，而是花1500多萬元，聘請全球最大的汽車配件和設計公司麥格納來論證。對方用四個月時間調研，給出的建議是神州自己不要從零開始，技術風險大，對資源消耗高，而且會與現在有很多合作關係的整車廠商形成競爭，改變平臺屬性。

神州優車提出要打造人車神態圈，當一家公司開始標榜自己要做“生態”時，往往是一場冒險，很容易從此走上忽悠之路。陸時刻警惕成爲“PPT公司”，他是先幹後說，最多邊幹邊說。神州進入專車領域前，已在租車業務深耕八年，後來又以此爲軸心不斷拓展邊界，構建起了出行板塊（租車、專車）、電商板塊（買買車）和金融板塊（車閃貸）板塊，然後再進入造車板塊（寶沃汽車等）。

租車能夠把車輛租給專車，租車與專車換下來的車可以放到神州買買車上出售，如果用戶在買買車平臺上購買了新車，還可以退還給神州。目前神州系已經成爲中國最大單一汽車採購商，而且將租車、保險、維修等汽車前後市場串聯在一起。按照陸的描述，神州的“人車生態圈”包括“無車生活”，即租車、專車、分時租賃，以及“有車生活”，包括汽車電商、汽車金融、保險理賠、維修保養等。

陸也開始佈局一些前瞻性項目，如“優車智腦”，涵蓋了神州在出行、電商、金融三大業務板塊數據，在供需優化、智能調度、大數據風控、人臉識別、高級駕駛輔助系統(ADAS)等領域廣泛應運，爲優車多板塊業務協同運營技術支撐。

他對人車生態圈業務場景有清晰的目標描述“要做到每一場景都不靠補貼，每一個板塊都有盈利能力，每一個商業邏輯都成立，每一個業務趨勢都看得到”。在平臺技術成熟，投放成本固定的情況下，開放平臺的邊際成本會越來越低。

以陸正耀的思考習慣，很少會冒險做第一個跳下游泳池的人，他會先充分熱身，觀察，大戰之前先備好糧草，選好泳道，起跳一個猛子就比對手扎的遠，然後提速，把對手從水裏撈出來摔在岸上。商業本質就是一場暴力美學，任何不關核心業務的事必須暴力撲殺，任何關係核心競爭力的投入必須暴力下注。人不狠，站不穩，陸正耀可謂創業者中的暴力美學大師，數字感、嚴謹是他的美學，而強執行力是他的暴力。

他也有江湖的一面。不久前與他喫飯，他說自己不能喝酒，醫生告訴，有一些過敏症狀，最好遠離酒精。飯喫了一半，他看其他人喝的開心，也按捺不住，要了一杯紅酒，一杯下肚，又一杯，早把醫生叮囑扔在一邊。這與他給很多朋友留下的人設一致：豪爽、率性、講義氣。一個會算賬、情商極高，又連續打勝仗的人，自然會成爲資本追逐的對象。

他曾經歷過最殘酷的競爭，租車與網約車，都要在極爲複雜的環境中求生。陸曾給我講過一個小故事，租車要求滿油開走，滿油還車，有人貪小便宜，還車時就使用各種小伎倆。加水還算文明的，“你知道有一次打開油箱我們發現加的是什麼嘛？是尿！”他感嘆，能駕馭這樣的生意，就能做所有生意——他就是將這樣一支在戰場上打過硬仗的隊伍投入到咖啡行業。

我和他初識時他還是個胖子，喜歡美食，特別是福建老家的菜餚，後來他說要減肥，我以爲他和多數人一樣，只是大喊一聲嚇唬一下自己的肥肉。如今大肚子已沒了，過去的褲子全都肥了一圈，沒見他怎麼控制嘴，主要是邁開腿，天天堅持跑步。一個年近50的人，還能在減肥這種事上說到做到，往往隱藏着你容易忽略的堅忍與潛力。

*本文由盒飯財經（ID：daxiongfan）授權i黑馬發佈，作者：何伊凡。i黑馬，讓創業者不再孤獨。

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