提高公共管理的績效評估能力
| 編者按：提高管理能力，是政府和其他組織的重要追求目標。而績效評估又是管理的基礎。《提高公共管理的績效評估能力》對績效評估作了較為深入的探討，希望能夠對我省各類組織探索提高管理水平提供有益思考。作為人事制度改革的一項重要內容，我國各類公共組織普遍實行了員工績效評估制度。應該看到，引入這項管理制度，對改進員工的工作方式，實現工作崗位、報酬等與員工能力、工作態度的最佳結合，促進人力資源的開發與管理，提高組織整體工作效率等都發揮了重要作用。可以說，沒有適當的業績評價考覈，就沒有科學有效的人力資源管理。但是，公共組織績效評估所遇到的難題與問題也不應忽視。一、評估指標難以量化，建立評估指標體系的難度很大。目前，一些公共組織所設計的評價指標體系存在過於繁瑣、以及不科學、不合理、不嚴謹等問題，如有些單位花大氣力制定了一套繁瑣複雜的考覈指標體系，有的甚至還花大價錢編製了相應的評估考覈管理信息系統，但實際效果並不盡如人意。由此引起的思索是，對公共組織員工的工作業績評估，是否不應過於看重量化工作指標呢？而且，由於公共組織是非盈利性組織，此項活動一般不作成本效益分析。其實，若從成本效益比的角度看，過於繁瑣的量化指標評估並不是合算的。業績考覈也是有成本的，既有組織所支付的財務成本，也有時間成本。如果對事業單位員工業績評價考覈指標過於瑣碎繁雜，意味著所付出的成本也相應較高。一般說來，科學合理的績效評估，只需抓住各類工作崗位最關鍵的指標即可。比如，在組織目標的導向下，對人事部門管理人員，其業績評估可以重點考覈「人才引進率或人才流失率」指標，對高校教師業績評估可以考覈「教學質量投訴率」指標和進行「學生滿意度調查」為基本依據，對科技工作者業績評估可著重考覈「科技成果投入產出轉換率」或「學術論著引用率」指標，等等。二、績效評估體系沒有充分顧及環境對員工工作績效的影響。績效管理理論認為，員工個人績效的高低主要取決於四個方面的因素：員工個人的知識、能力、工作動機以及機會，即員工和工作之間的匹配性以及其他外部資源的支持。在排除用非所學的情況下，公共組織的員工工作業績在很大程度上取決於外部環境資源的支持，即組織是否提供了足夠的事業成就機會。事實上，公共組織的員工，如各類專業技術人員、基層和中層管理人員等，它們的績效與能力在很多時候是不成正比的，因為有許多外部的不確定因素影響和制約著能力發揮作用，同屬一所高校的知識工作者會因單位性質不同、工作對象不同、工作羣體不同、領導的關注度不同等，而創造出不同的業績量來。又如中低層管理人員會因手下員工的能力素質而影響到自己的績效，因為管理者是通過別人完成工作任務的人，管理者的績效通過員工的績效來體現，但在實際工作中，中、低層管理者通常是沒有自主選擇部下的權力的（這點與高層管理者業績獲得環境不一樣，高層管理者一般是有選擇自己下屬的權力的），因此他們的工作業績也相應受到制約。因此，沒有環境支持度指標的績效評估考覈並不能真實反映知識工作者的實際工作成績。但在公共組織績效評估指標體系中，一般沒有或很少涉及環境因素對員工績效的影響。三、績效評估考覈缺乏有效的溝通。溝通體現了對不同權力主體、不同利益羣體的尊重，是在組織氛圍中實行民主管理的一種表現。但各類公共組織績效評估一般遵循組織結構內的權力路線，基本屬於一種體現行政權力的組織行為，普通員工績效評估接受上一級領導的指導與監督，但組織領導的績效評估一般不受員工的監督。在這種評估活動中，組織溝通是單向的、自上而下的。由於缺乏有效的雙向溝通，高層管理者一般難以收集到基層員工對組織戰略管理方面的寶貴建議。導致這一問題出現的原因，在於績效評估的指導思想出現了偏差。作為一種管理技術，績效評估具有多種管理職能，它有激勵職能，控制職能等。目前用得最廣泛的，是它的激勵職能，不少單位的領導者將此作為鼓勵先進、鞭策後進的一種手段。其實，績效考覈更重要的職能恐怕還在於它的控制職能，即績效考覈是檢驗組織目標達成度的主要手段。但許多組織的領導者並不清楚或輕視目標管理，他們的管理仍是以人和物為準。績效評價作為目標管理重要內容的價值在於，通過對員工和基層管理工作的業績評估，尋找組織戰略管理的缺陷，以便及時調整戰略實施步驟，避免可能出現的重大戰略失誤。績效評估的結果當然也會顯示員工績效的優劣來，其著眼點則在於發現其制約能力的因素，有針對性地幫助這部分員工提高工作效率，而不是為了製造員工之間或者這部分員工與其他員工之間的差距。因此，績效評價考覈是促進員工發展的管理手段，需要強調考覈者與被考覈者之間的充分溝通。四、績效評估考覈的功利色彩太濃。如業績評價考覈與評定職稱、加薪晉級等個人利益掛鉤等。但由於業績評估指標量化程度較低，又事關員工的切身利益，所以無論是考覈者還是被考覈者都感到為難，要麼在人情因素作用下，導致「皆大歡喜」的結果；要麼強制規定優良等級比例。績效評估考覈本應致力於為每一位員工追求公平合理的發展提供空間。如果績效評估的結果不是提高了員工的工作效率和工作熱情，而是挫傷了積極性，甚至引起人際糾紛，那麼這種績效評估就有違初衷。應該怎樣解答上述難題呢？思路主要有：1、組織領導者對知識工作者的業績導嚮應該是尋求質量，而不是數量。其深層原因是：第一，並不是所有員工，尤其是腦力勞動者的所有勞動成果都能轉換成單位工作量指標，也就是說，一部分勞動成果（如精神產品）是難以精確量化的；第二，績效數量指標只是表面現象，具有很大的迷惑性。如有的從事精神產品生產的員工所創造出的高質量的業績，即產生的社會效益和經濟效益，無論多少低質量的精神產品都是無法企及的；第三，若將重點放在尋求工作質量上，領導者就會瞭解並設法解除制約員工工作業績的各類因素，從而推動員工提高效率。2、基於公共組織工作特點，根據組織發展的戰略目標，不斷優化評價指標體系。重要的標準應是組織的評價考覈標準體系能否對員工起到最大的正激勵效應。如前所述，公共組織工作業績的大小當然與工作者自身的知識、技能密切相關，但外界各種因素的影響也不容忽視，尤其是組織和社會的各種資源支持的力度直接影響著其成果的質與量，從而出現員工工作業績與能力不相匹配的矛盾現象，因此業績評估都要避免只注重外在業績、輕視內在能力素質的片面做法。組織領導者不能只將業績評估作為對員工進行獎懲的依據，更重要的是通過評估，定期檢查組織對員工成就事業的資源支持力度是否到位，薪酬水平及其遞進頻率是否有足夠的吸引力等。3、採取措施適當淡化公共組織績效評估考覈的功利色彩，重組業績評估指標體系，以對員工產生更大的激勵作用。（出處：湖北日報） |
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