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本文新鮮度： 口感：核桃

筆記君邀您，先思考：

公司考核時最容易犯哪些錯誤？

阿里中供鐵軍是如何進行考核的？

業績考核最重要的三大要素是什麼？

阿里中供鐵軍最核心的三板斧：第一板斧，招聘；第二板斧，培訓；第三板斧，考核。今天我們專門講解一下第三板斧——考核。

一、越是高速成長的公司，越要抓好考核

我剛去阿里巴巴的時候，發現阿里的同學們英語水平都不是很高，但有兩個詞，哪怕發音不準，但說得都還可以。一個叫review（考核），另一個叫one over one plus HR。

什麼叫one over one plus HR？比如你是個經理，上級是總監，總監的上級是副總。那總監在考核經理的時候，副總要參加，同時還要加上相應部門的人力資源，形成一個三對一的考核。

我們為什麼要避免one to one（一對一）的考核？一對一考核就是下級只被上級考核，這種考核機制，很容易出現「怎麼死都不知道」的情況，甚至連上訴的機會都沒有。

反過來，作為副總，你永遠不知道你的總監是在怎麼管理你的經理。

所以，考核總監的時候，副總要參加，CEO也要參加。HR則負責做記錄，做協調，甚至做仲裁。

當然，被考核人的直接上級肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核準備，把基本事實核對清楚，比如說數據。

經常看到一些公司考核的時候還發生數據爭執，「老闆，你說得不對，我的數據跟你不一樣……」這種事情不要發生，進場之前，要確保雙方拿到的業績數據是一樣的，在團隊的基本表現也是一樣的，避免在基本事實上發生爭議。

寶貴的考核時間不要用在爭執基本事實上，否則這樣的考核就沒有意義了。由此可見，考核是個特別耗時間的事。

淘寶「雙十一」再忙，你也能約得到人，但是一旦阿里整個體系進入到review時期，就幾乎約不到人。

阿里Review的時間長得令人吃驚，但毫無疑問，這個時間花的很值。你花在review上的時間，比你沒有系統的考核，把時間好像花在工作上，要值得多。而且越是高速成長的公司，越要抓好考核。

有人會問，那董事會誰來考核？我建議，投資人也好，其他董事也罷，至少要兩個人來做這個事。泛泛的董事會考核，等於沒考核。董事會考核不是一群董事一起坐下來喝個茶，吃個飯就結束了。

還有最重要的一點是：人人都要考核，要做到無一漏網。只要有漏網，就會跑偏，就會脫節。

二、中供鐵軍的「271」制度

中供鐵軍的 「271制度」，其實不是阿里巴巴或中供鐵軍發明的，而是中供鐵軍的早期奠基人關明生（Savio）先生，從通用電氣把這個制度帶過來的。這套東西來了以後，馬雲很巧妙的在外殼上套上了一層套，這層套叫武俠文化。

今天通用電器已經不怎麼堅持「271制度」了，但阿里還非常堅持。在阿里，任何一個團隊都有一個「271」的排名，甚至每一個層級都在貫徹「271制度」。

到底什麼是「271」制度？

「271」制度中的「2」，是指團隊中表現最好的20%，「7」則是佔據團隊大多數的70%，而「1」是團隊中排在最末尾的1%。

在日常管理上，一個團隊只要重點關注兩頭就可以了，也就是說要抓住「2」，解決「1」；中間的「7」，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。

「271」既是縱向的、團隊內部的「271」，也是橫向的、同一級別的「271」。比如副總這個級別有10個人，也要很明確：誰是副總中最優秀，表現最好的20%，誰是最差的10%。

晉陞、獎勵、激勵都與「2」有關。在阿里，「271」中的「2」要拿掉整個激勵盤子的20%到50%。比如說一共有10個人，要獎勵10萬元，第一名、第二名要就要拿掉10萬獎金中的4到5萬。

我們常說「升官發財「要優先考慮「2」，因為團隊中的「2」很重要，他們是同一個級別將走向下一個級別幹部的所有來源。當年我們把40%至50%的獎金，都給到了20%頭部的員工。

而「1」的獎金肯定不用談了，工資也不用加。如果給1還發獎金，加工資，就相當於給全公司發出一個錯誤的信號。連最差的10%都有獎金，都要加工資，這還叫末位嗎？還叫最差的10%嗎？

有人說社會通貨膨脹怎麼辦呢？我們不是政府，不是社保，關注「弱勢群體」是政府、慈善組織的事。企業中的弱勢之人，必有可惡之處，必有沒有做好的地方。

不要把有限的資源放在最後的10%上。這10%就是下一步要處理的，當然到底是一次10%就調崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內部是有兩個考核周期，最末位的10%才會進入淘汰。

比如年度考核，那考核周期就是兩年，季度考核就是兩個季度，半年考核就是兩個半年為考核周期。為什麼要定兩個考核周期？因為有些表現是不可持續，好的、壞的心理因素、市場原因都會有的，我們要理解。

但連續兩個考核周期就差不多了，優秀的也證明了，落後的也很難翻身了。 「271」不僅是要排名，「271」還要兌現，最好進行公示。至少你要告訴他本人，讓他知道自己在團隊中處於什麼位置，否則，考核的目的就沒有了。

但是，考核結果不可能一碗水端平，所以，矮個裡面要拔高個，高個裡面還要看矮個。很多人說很殘酷，但如果不淘汰這個「1」，就對前面的「2」和「7」不公平。

很多公司在銷售組織中會這麼做，城市經理、工程師、產品經理等，同一個級別的所有幹部或員工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都堅持「271」，才是公平的。

當然，獎勵和激勵是要有定量的。不能說，271排完了，等獎勵的時候，「2」和「7」和「1」卻是差不多的，那這樣「271」就等於白分。

三、業績考核的三大要素

要素一：頻率

你要先問一下，你們公司一年考核的頻率是多少？但不管你考核幾次，我只告訴你，一年一次肯定是不夠的。

考核的目的是什麼？不是簡單地根據考核的結果發獎金，而是讓員工和團隊進步。如果你到了年底才考核，一年的過程不就全浪費了嗎？

一年只考核一次，肯定是不夠。阿里一直堅持季度考核，一年四次，「中供」這支鐵軍，一度堅持的是月度考核。

在考核上，很多企業犯的第一個錯誤，就是沒有關注過考核的頻率。

要素二：內容

很多公司在考核內容上容易犯的錯誤，就是只考核業績。

中供鐵軍既考核業績，也考核非業績因素。什麼是「非業績考核」？中共鐵軍留下的一個重要的制度，就是業績以外三件事——團隊、策略、價值觀。

舉個例子，如果兩個團隊都是10個人，今年都完成了1000萬元業績，但是一個團隊給公司貢獻了三個幹部，另一個團隊沒有貢獻幹部。哪個團隊完成1000萬元業績的難度更高呢？肯定是前者。

這就叫「團隊分」，輸出幹部的團隊，就應該加分；沒有輸出幹部的團隊，就要減分，至少不應該加分。

再舉個例子，一家公司的戰略是多做中小客戶，如果兩個團隊的業績同樣是1000萬元，其中一個團隊的業績是由十個客戶貢獻的，另一個團隊的業績是由兩個大客戶貢獻的。哪個團隊的策略對呢？當然是以中小企業為核心的團隊。

所以這叫「策略分」，就是他做的方法對不對，方法不對，光有結果也不行。

要素三：價值觀

阿里的價值觀是客戶第一。那麼如何量化「客戶第一」這個價值觀呢？

比如兩個團隊都做了1000萬元的業績，一個團隊客戶斷約率很高，是靠新客戶補進來的；而另外一個團隊客戶投訴為零，客戶續約率90%。哪個團隊應該加分，哪個團隊應該減分？這就是價值觀。

如果在考核當中，完全跟著業績走，業績相同的兩個團隊，獎金也一模一樣，就體現不出公司所弘揚的價值觀。應該依據團隊、策略、價值觀，在業績上設置不同的增減係數。

很多人誤以為阿里巴巴考核時，業績因素與非業績因素是50%對50%，認為沒有業績，只要策略好、價值觀好就有獎勵，不是的。

什麼叫50%對50%呢，達到同樣業績的情況下，可以酌情加50%或減50%。千萬不要覺得公司考核團隊、策略、價值觀，是可以當飯吃的。

獎勵還是基於業績，但又不能唯業績論。團隊、策略、價值觀是對業績重要的考核調整因素。

四、如何不讓績效考核形同虛設？

「一個公司你要什麼，你就考核什麼；你考核什麼，你就會得到什麼。」

這兩句話聽上去很簡單，但往往現實卻是：你要什麼，其實沒有考核什麼。而考核之後得到的不一定是你想要的。

考核的目的不是決定年底的晉陞、發獎金或者發期權，而是通過一次考核，讓團隊有更多的改進和進步。

那如何進行考核呢？

一個公司如果只考核業績，作為創始人或者CEO，就要問：是不是只要公司業績好了你都滿意了？我相信答案一定是NO。

一個公司不能只看業績。這也就是我剛剛提到的「業績考核」與「非業績考核」之間的關係。

第一，業績部分

① 業績指標不宜過多

很多公司的業績部分太複雜，過早地引入了所謂西方的平衡積分卡。有超過8個甚至10個指標，這太多了。

阿里的業績部分，原則上不能超過3個指標。如果設置10個指標，那每個指標的權重能放多少呢？平均放10%，好象是面面俱到，其實任何一件事都不會成為公司的重點。

如果公司形成了三件大事，所有的考核都變得簡單了。所以業績指標，要注意指標不宜過多。

② 要分清楚分拆指標和分解指標

什麼是分拆指標？

假設有一個億的銷售指標，下面設有5個副總，或5個大區，每個區2000萬的指標。如果你感覺完不成，那就加碼，每個人加10%，2000萬就變成了2200萬。

到了大區一看，我拿了2200萬，我再往下分吧，有10個經理，每人分220萬，感覺不行，再加碼，再加10%……

以前馬雲有一句話，話糙理不糙，大致意思就是說：如果這樣就是總經理、副總經理對指標的理解和分拆的話，那好好訓練一條狗做算術也能訓練得好，還要這些總經理和副總經理幹嘛？

指標不能分拆，而要去分解。什麼分解指標是呢？

假設業績做到了一個億，那就要思考，在這前面的動作是什麼？以及前面那個裡程碑似的指標是什麼？

比如說客戶數、客單價，或者某一關鍵轉換率。再往下一層你要問，實現關鍵轉換率，實現客戶數的下一個指標是什麼？

指標不要簡單地分拆，因為只做算術題太簡單了。如果只是這樣的領導，那太好當了，小學生也可以當。所以，要儘可能避免簡單的分拆，學會做分解。

③要明確什麼是加分項，什麼是減分項。

比如要發獎金，肯定要有收入，要有利潤，因為這是獎金的來源。但有些指標，更多是作為減分項來設計，比如風險控制指標。

第二，非業績部分

如果做好了業績指標的話，那麼公司的核心就應該在非業績指標。

說到非業績指標，很多人會想到招人、團隊，其實非業績指標不僅僅是團隊和人。

我們剛剛提到阿里就有三個簡單有效的非業績指標，叫團隊、策略、文化價值觀。為什麼團隊、策略，文化價值觀是最重要的非業績指標呢？

① 團隊要加分

一個公司的成長不僅是人數上的成長，一定還要有團隊質量上的成長。

如果兩個區域經理都完成一千萬的業績。其中一個區域經理帶著三個主管，全年沒有為公司做其它貢獻。而另一個區域經理也有三個主管，一年下來培養了兩個主管去做區域經理。請問哪個團隊貢獻更大呢？

非業績指標不能光走形式的表揚一下，「哎，很好啊」！發獎金的時候還是根據一個區域一千萬來發，那不公平。

輸出了幹部的，就應該有係數，誰完成的難度大、貢獻大，誰就應該有加法。

如果一個經理帶著三個主管，不僅沒有人才輸出，而且三個主管到年底都離職了。儘管業績完成了，但可能是因為經理自己跳下去干，才把業績完成了。那是不是應該做減法？

一來，本來公司交給他三個主管，但到年底都離職了；二來，雖然業績都完成了，但是他靠個人能力完成的，這是不可複製的，誰知道明年還能不能再靠自己完成一千萬呢？

所以，團隊考核要定性，單純的好、中、差，沒有任何感覺，會讓人覺得業績是真的，團隊考核還是假的。

一定要讓團隊感受到獎勵優秀的團隊是真的落實在獎勵上，同時又不能脫離業績。一個團隊貢獻了兩個主管，但業績從一千萬掉到了5百萬，也是不合格。

只能說在同樣完成業績的情況下，哪一個團隊發展有進步，為公司的人才輸出做了貢獻，才能落到定量上來獎勵。反之要落定量上做扣減。

②策略找准，才能持續增長。

策略就是打法，就是我們用什麼方法實現了目標。

公司年初制定的戰略、計劃，今年希望通過賣什麼產品實現業績增長？通過面對哪一群客戶實現業績增長？

比如，一家企業的戰略是要面對中小型客戶，其中一個團隊靠幾個大客戶完成了業績，而另一個團隊靠多個中小客戶來完成業績，那肯定是依靠中小客戶完成業績的團隊更符合公司策略。

符合策略的更能可持續增長。因為策略定對了，不僅能夠完成當年的業績，還能為未來的增長留下潛力。

公司不能在考核的時候兩眼一閉說：「只要你完成一千萬，我才不管你是用什麼策略完成的」。這就又回到只對業績做提成，只根據業績做獎勵。

如果這樣，你的打法一定沒有人實施，一定會走偏的。

③ 價值觀是做事的底線。

一家公司的文化價值觀是公司對內、對外做事的底線。文化價值觀再好，假如只是年底寫在牆上的，那沒什麼意義。

文化價值觀的核心，是要搬到考核當中來的。我相信沒有一家公司不提倡團隊合作，很多文化價值觀都在說團隊合作，雖然有時候不一定用這四個字，但一定會體現這個精神。

還是用兩個團隊來舉例：一個團隊做了很多份外的事，也幫助了別的團隊，有很多實際案例。而另一個團隊非常的「毒」，不管公司任何事情，也不做別的團隊要求的份外的事。

雖然這兩個團隊都完成了一千萬，但要不要在考核文化價值觀的時候，讓他們感覺到不一樣？

如果你沒有在考核中體現團隊合作的優劣，那團隊合作也白提倡了。

我相信所有的企業肯定都把客戶、用戶放在第一位。兩個團隊同樣完成一千萬業績，一個團隊被客戶投訴、續約率低，客戶投訴表寫的是「我並不滿意」，但他靠新客戶，完成了一千萬指標。而另一個團隊老客戶維持得很好，很滿意也完成了一千萬。哪個對公司價值大？

我一直認為：誰去清洗用戶，用戶總會被你清洗光。因為全市場就這麼多客戶，而且不滿意的用戶一定給你更多負面的口碑相傳。

如果你的文化價值觀有客戶至上，客戶第一，那在考核中，是否要再去關注一些客戶健康指標呢？還是只盯在業績上？

當然業績不一定是營收，有的則是一些互聯網用戶留存的指標，雖然總量是完成了，但是用什麼方法完成的？策略對不對？客戶留存的時間、時長滿意度夠不夠？如果不夠，那麼就要在考核中體現出來。

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