周喆吾：戰略驅動 vs. 機會驅動
想像一下，你是一位滑雪高手，站在雪道頂端，望著白茫茫的坡道，隱隱可以望到山腳，卻不太真切。你大致知道終點在何方、也幾乎能嗅到勝利的味道，但是這中間風馳電掣的路徑，到底是怎樣的，卻無法預知。
如果順坡而下，一條直線奔向終點而去，那是初學者之不得法：你知道不遠處必然會跌跤，沒準還會出生命危險。正確的做法，應當是因地勢、雪型，伺機而動，先向左、再向右，循環往複，划出一道漂亮的S形。
到了山腳下往上回望，看到的就是剛剛畫出的路線。衝擊滑道成功的喜悅中，不免要感嘆：『在山頂上時，哪知道下面該走哪條路啊！』
真實世界，就是這麼的混沌，充斥著不可提前預知性。更準確的說，戰略上可以預估，而戰術上必須要因勢利導，抓住機會。在每一次轉彎處，要做的決策，其實都無比重要，不啻於生死存亡。
上面這段思考，是科大耶魯雙料師兄方海上次給我傳授的。我最近關於戰略驅動和機會驅動的迷思，他在IDG見得多了，在友盟和現在二次創業過程中，想必也是思考良多。
另一個矽谷知名創業者、投資人 Scott Belsky 也有類似的感慨。他還寫了一本書 The Messy Middle，來闡述這中間的不確定性和如何穿過重重迷霧。讀著他寫的感悟，在其創辦 Behance 的六年時間裡的點滴，我深深的有一種 Déjà Vu 的錯覺。他的迷茫和痛苦，忽上忽下的心態失衡，簡直是每個創業者都要經歷的啊！如今不僅大手筆退出，還投出 Uber、Pinterest、Periscope 等早期項目，他來講這段路實在是再適合不過了。
這幅圖是 Scott 在書里反覆講到的曲線。這個『S形』，多麼像是本文開頭提到的滑雪之旅！所有人都為了一件事業的開端和結尾大書特書，總是沒有人為中間段落多費筆墨。這才是為什麼光讀財經新聞，一激動去創業，經常栽：因為記者們多數也是紙上談兵的。
以筆者粗淺的理解，這個不規則的S型曲線，要滿足兩個特徵：每一次的低谷比上一次的高，每一次的高峰也比上一次的高，這就夠了！要擁抱不確定性，明白這個旅途一定會是充滿了 ups and downs，才能擺平心態，實事求是來解決問題。
中關村才女梁寧也闡述過這個問題。梁寧不止是從業者，其實是一個很棒的記者。她無私分享了很多有價值的思考，一五一十的還原了很多喧囂背後的個中曲折。
大仗的打法——推薦《智能商業》曾鳴的戰略格局
她在講戰略格局的時候，講到這一段，我深以為然：
所有能騰空而起擴大體量的公司，都是因為抓住了某個關鍵機會。
但如果只是抓機會的能力強，建立用戶驅動的能力不強，基本上就是百團大戰里2VC的那批死亡者。沒有用戶驅動，所有靠機會崛起的企業，都是速生速死。所有的國企都是資源驅動。但是如果整個組織的能力建設都是以資源為中心，那麼洞察用戶，和抓住機會的能力就一定弱。比如，曾經移動運營商是所有互聯網公司的皇帝。所謂的即時通信其實就是手機的本身。微信只是從把簡訊彩信免費開始的。如果運營商善於洞察用戶，抓住機會，根本就不會有騰訊的存在。一個公司如果能夠用戶驅動，並抓住一次關鍵機會，那麼就是一次小成以上。比如聚美優品。聚美優品的問題是沒有戰略驅動，因此沒有沉澱關鍵資源。所以創業10年之後，依然在辛苦對抗戰里。能進入湖畔上課，至少是抓住了一次關鍵機會、小成以上的人。都擅長千軍萬馬之中，越過對手抓住機會。但是世界變化如此之快，各種真假機會，以各種面目呈現，哪個機會才是你的真機會，哪種資源才是你的真資源？
擁有一次增長之後，哪裡是你的第二條增長曲線。這真的要看「長期」、看「終局」，以戰略驅動來辨識和選擇了。
我們在MetaApp公司內部，經常探討機會驅動 vs. 戰略驅動。現在我終於理解，戰略驅動的本質，不光是懂戰略，還是要能用一次次的機會驅動，串成中間崎嶇的『S形』，才能把全局的戰略執行出來。這裡面的一次次機會驅動串起來，正是毛澤東說的，『以點帶面，積小勝為大勝』。
互聯網企業不立足用戶驅動，一定是死無葬身之地，但是如果光談戰略，缺乏了所謂『微觀體感』，也會釀成直線衝出雪坡的悲劇。遠有蘋果早年強推 Newton 平板，近有06年盛大強推6000元電視機頂盒；戰略都沒錯，但是執行過於簡單粗暴，想要泰山壓頂、高舉高打，產品脫離了實際情況，那市場就會分分鐘教你做人。
戰略驅動另一個核心要素，就是組織能力。XVC的Rickey對這一點有非常精彩的闡述。
說英雄，誰是英雄：如何識別學習型創始人？
他理想中的『學習型創始人』，懂得在通過爆款達到從零到一、又遭遇系統承壓之後，習得『系統認知』，再通過組織賦能，把自己的認知輸出到整個團隊里，終於能夠如臂使指，無往而不利。
這個過程中，競爭者多半會慢個小半拍進來複制。Rickey精闢的總結了，如果是一個憑藉資源想要大抄特抄的組織，進來挑戰一個認知高超又有系統組織能力的先行者，後者看似弱小，卻堅不可摧；前者看似強大，卻是缺少靈魂的紙老虎。
下圖裡黃色曲線被藍色曲線踩在地上摩擦，真乃歷史必然。靠資源驅動想要對抗系統性戰略驅動（戰略+用戶+機會），猶如蚍蜉撼樹。看看騰訊微視大戰抖音，其實結局不問可知，唏噓啊。
有個投資人好朋友跟我講，其實所謂『執行力強』的團隊，很有可能不是團隊厲害，而是創始人戰略強，制定出的戰略好執行而已。從這個團隊里出走的很多中層領導，卻很有可能眼高手低，出來了發現執行力不過爾爾。這個現象反直覺，但是很有意思。戰略做得好，能打勝仗，甚至於不戰而屈人之兵，最後榮耀又歸於團隊，善哉，善哉！
總結起來，機會驅動其實是戰略驅動的子命題，是『S形曲線』里必不可少的一個個轉折點。戰略驅動其實就是由一次次的機會驅動組成；而在迅疾地從雪坡頂上左右搖擺滑下來的過程中，能夠不散架，靠的就是組織能力。一方面憑藉『初心』把團隊攏在一起，揮鞭遙指蒼茫遠山中的終點，帶大家一個個解決具體問題；一方面搭建系統框架、組織架構，化學習型創始人為學習型組織：這就是我對戰略驅動和機會驅動的階段性理解了。
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