大家好，在这里跟大家分享『如何打造新零售供应链』的主题。这个主题非常的大，我不太确定是否能够给出一个很好的答案。我只能结合这几年一路走来的心得和体会，跟大家一起分享，交流一下。

今天分享的内容大概分为三个板块，一个是回顾历史，在我们回顾历史的过程中，我们便于理解现在所发生的一些事情；一个是聚焦当下，发现当下哪些机遇，我们可以抓住；最后一个是展望未来，发现更多的机会，未雨绸缪。为什么要首先回顾历史呢？2009年我开始加入生鲜农业，当时是田园到餐桌一站式的服务。今天借这个机会，我们一起梳理一下不同阶段的发展，在发展的过程中发现了一些有趣的现象。

1、生鲜供应链历史

初始阶段——一站式服务

2008年刚刚参加农业板块，当时的一个模式是会员制的宅配模式。根据做社区，或者是做企业的某部分会员的需求，通过400的客服电话，快递从田间到餐桌一站式的服务，这是生鲜模型的初始阶段。第二阶段是实体店阶段，发现了很多优质企业，比如百果园，钱大妈，蕃薯藤等门店。

门店阶段

当时在门店刚刚开始出现的时候，谁占领了这个地盘，那么谁就掌握了话语权，谁就掌握了渠道。尤其是超市无法覆盖到的一些小区，当时门店就开展了一个快速抢地盘的时代。门店覆盖了周边的五百米，通过一站式的服务，满足整个社区居民的餐桌需求。百果园当时是做的比较早的，钱大妈做了一个不卖隔夜肉的品牌。还有另外三十家也是异军突起，一开始做水果，当时大家都看好线下的渠道。

在做门店的过程中，就发现了一个问题。这个问题是品类问题，社区居民期待的是全品类服务。一个门店可以卖水果，卖蔬菜，卖肉，一站式解决所有生鲜品类的问题，后来发现这是一个伪概念。因为门店的面积有限，无法满足顾客一站式的需求，最终出现顾客在菜市场买了其它品类，然后去门店买菜，或者买肉，那么还是一种不便利，那么更多的问题是什么呢？这个线下门店有两高，分别是租金高，人工高；其次是店面的面积有限，品类有限，导致这个问题无法突破。在实体店后面的阶段，就开始出现比较流行的B2C模式，比如本来生活，土豆公社像正谷农业。

线上商城时代

一些优质的企业在做的过程中，我们发现生鲜一个比较大的问题，就是规模跟利润的问题。因为生鲜损耗非常高，如果没有一个规模效应，一个快速流通的能力，整个损耗是无法控制的，导致很多B2C网站看似售价很高，实际加上损耗之后，基本上会吃掉它所有的利润。所以真正B2C网站，也不是生鲜的一个终极解决之道。在做B2C的同时，开始做B2B，当时本来生活，就是要解决规模性的问题。

O2O时代

随著大家对于线上线下的一个理解，之后进入了O2O时代。线上线下这个模式，是它的覆盖半径会更大，如果说实体门店的覆盖半径是500米，那么线上线下O2O模式可以覆盖到三公里。它可以把线下的客户拉到线上，通过线下体验，线上订单的模式，服务客户。在运作这个模式的时候，发现一个更大的坑，也就是疯狂的补贴。把线下的客户拉到线上，通过线上的运营转化客户。后来发现这个模式，也是有问题的。

线上客户跟线下客户的属性，是完全不一样的。当初做门店，我们把周边小区的大妈，通过这种补贴方式，全部拿到线上。随之问题就慢慢出现了，有活动促销他们下单，一旦没有活动，她是不会下单的。后来通过研究，发现大妈在线下买菜的场景，就是一个社交。通常家里的老人家，在散步遛弯的时候，顺手就把菜买了。所以当时在做O2O的时候，片面理解了线上线下概念。硬生生把线下交易场景，拉到线上，最后发现是失败的。

当时在O2O后半期，还在思索为什么要O2O？为什么要线上？那么我们的终极逻辑是因为线下的门店成本高，在线上的粉丝吸引完以后，我可以把店落到二线，或者前列后仓，以降低成本。但通过实际的运营，发现线下的客户依然没有导流到线上，线下门店买东西的客户反而流失了。

社交电商时代（或社区团购时代）

最后一种模式，就是今年深有体会的社交电商和社区团购时代的到来。随著这个模式的开始，我越来越觉得整个的生鲜方向逐渐清晰，路径也越来越正确。不管是B2C，还是实体门店o2o模式的时代，都以产品和渠道为中心，我有产品有渠道，然后怎么去找客户。其实整个社交电商，或者社区团购时代，是以人为中心，所有的产品，以及服务是围绕人去做的。

2、零售新趋势

其实前面讲了很多，从会员制的宅配到实体门店，实体门店到B2C，之后是O2O。中间有一个落下的新零售，就是以盒马鲜生为代表的新零售，也包括目前出现的社交电商跟社区团购。其实在我们看来，新零售万变不离其中，相当于从重新定义了，关于人、货、场之间的一个关系。当下的重新定义，在当下看来是越来越适合人员的需求，解决了一个随时随地，所见即所得这样的一个模式。就像大家在解释盒马鲜生是怎样的存在，回顾O2O时代，我认为盒马鲜生其实是一个被线下门店武装的一个生鲜电商。它的出现，利用这种线下门店，是一种极致的体验，把周边三公里范围内的线上用户拉到线上，在线上不断的去突破坪效即现的一种模式，在我看来，目前它也是一种比较好的模式。

今年，社区团购模式陆续获得融资。在我看来，这是一种必然的趋势。因为现在线上的流量成本越来越贵，而且线下的流量，几乎还未被系统化收割。社区团购是低成本获得流量，并且能够近距离服务客户，是一个非常好的场景。

这边我们可以看一下2017年电商消费能力的属性，发现中高端人群的消费比例，占得比例越来越高，这也为我们生鲜电商品类的突破，给出了一个很好的方向性指引。

这是2017年生鲜电商的用户年龄属性，当初我们做门店的时候，针对门店用户做了一次网上随机的筛选。在通过400电话的客户回访，当时用户头像以女性客户为主，年龄在35~45岁之间。发现生鲜电商的用户越来越年轻化，也就意味著她们的消费更加随机，更加注重品质，更加注重产品本身，除了功能性以外，还注重产品所传达的精神内涵。所以我们现在生鲜产品的包装设计，还是品牌营销文案越来越有调性，这也正好契合了这一部分用户目前的一个需求。

但是当下供应链确确实实存在著一定的问题，传统的供应链模式，从产地的批发（产地的收购商，之后到批发商）到一级批发，到二级批发，之后从二级批发到小b端，最后到达C端。经过了一系列的流程，所有的流程按部就班，相当于我事先有了货，再往下分发。但是我们发现整个产品销售模型，发生了变化，之后出现了新零售，也就是社交电商和社区团购模式。它加快了整个生鲜工业体系的改变，一个是平台短时间的聚集流量，可以产生大量的订单，形成对上游产业区溢价的能力，基本是先有订单，后有采购。

那么产品流转速度非常快，在这个流程中，大大降低了仓储跟损耗的成本，它的品质从某种意义上，也得到相应的保障。为什么说在现在整个生鲜电商的压力下，其实是在推倒以往的那种流通模式，比如说一级，二级，小B这种模式很难满足当下供应链的需要。

当下整个社交电商，社区团购，我们发现80、90、00后的消费者，对于品质是有一定要求的，并且对产品品牌内涵的传递，也是有一定的要求。第二针对零售商而言，它一定要快速响应供应链，并且还要经营品牌货源的口碑。从供应链上来讲，服务商是解决生产端跟零售端中间一个桥梁的问题，供应链自身的组织能力也是相当重要的。

3、供需新矛盾

群里的小伙伴，其实大多跑过产地。我们经常跟大基地合作，但实际我们真正到产地的时候，发现绝大多数产区，它是一个分散化的种植，它很多时候并不是一家基地有上千亩。一家基地有上千亩，这种几率是非常少的，更多的是家家户户十几亩，二十几亩。记得去陕西大荔看冬枣的时候，发现他们每个人种植的棚都不一样，有露天的，有暖棚的，然后是下过雨和没下过雨的面积不一样，导致品质差异化较大，每个果园的品质都不一样。

但是对于消费者，或者渠道而言，尤其是生鲜电商，目前就是快速流动产品，以及这种对整个产品的销量，以前的模式是无法满足的。他们要求第一个是要有规模化的，其次是快速响应，第三是有稳定的品质，即品质一定要有保证。那么这个与生产端目前的概况，出现了一个非常矛盾的状况。所以在所谓的中间商、采购商，或者服务商，扮演了一个非常重要的角色。我们都说好的品质是种出来的，根据目前的概况而言，我们认为好的品质是选出来的。在大的产区里，根据我们自身的标准，筛选产品，将产品分级，进行选品。

但是目前整个产区是分散种植的，加工也是分散的。对于上游基地的组织，是非常有挑战力的，中间采购商往往跟生产端和消费观形成一个哑铃状。两头的需求都是非常强烈的，生产端有更多的产品，那么消费者有更多的需求，中间需要服务商或采购商进行协调，标准化工作，这个目前是没有完成的。导致了很多好的产地货，卖不出去；消费者有好的需求，也买不到很好的货源。

在跟一些新零售平台沟通过程中，发现他们对于整个供应链的要求，在我个人来看，实质是电商化的要求。基本上会有如下六个方面的要求，首先考虑某个品是否做，一定会看产品品质，是否稳定；第二是快速订单的响应，第三是规模化加工的能力，这也是当下最大的瓶颈。由于以前流通模式从产地到批发市场，是一种粗放的模式，经过在产地的粗加工，把产品卖出去，导致产地配套还是原来那种比较粗放的模式，即没有标准化的分级评估能力，无法满足新零售平台的需求。严格控制成本也是比较严的，短时间有具体的大量订单，所以需要电商团购做零售的时候，一定是成本的控制非常严。倒追到上游，对于整个生鲜电商的采收，分级，分解，损耗，以及物流成本的控制非常得体。控制不好将会导致售价上升，影响到整个终端的销量。

供应链痛点

传统的供应链确实存在很多的痛点，第一，涉及的环节多，整个供应链涵盖了不同的行业，从生产的种植，产品采购，产品流通，以及零售渠道。从农业物流到零售横跨三个产业，每个产品环节需要专业的服务能力。目前来看，单一的销售渠道无法最高效率，最低成本建立这种独立的供应链体系。

第二是产品损耗高，从生产到消费，整个成本高，损耗高，加价高。作为一级批发商，其实承担了一个产地的货源组织角色，加价率在10%左右；二批市场承担物流的角色，从一级批发商运送到小B端，加价率在15%左右；零售小B端到零售端，需要各种成本的谈判，加价率在20%以上。综合下来，通过传统的驱动渠道流通而言，产地到零售，做水果没有50%毛利，根本不能保障运营。

现在不管是各大电商平台，各个渠道，在具体某个产区，某个水果上市的时候，他们其实都是在不断的去走产区，找产园组织生产，组织工人组织物流，最后把货运出来。在很多人同时做这件事情的时候，导致整个成本，产生很多重复的成本和不必要的浪费。

4、供应链变革

如何改变

整个新零售的这种C2B模式，导致整个供应链的升级。针对供应链的升级，至少需要三个方面的工作。第一是稳定的品质，需要种出来，其次是需要选出来；第二是高效的组织，就是把从产地到零售所有环节，有效的组织起来，并且跟下游的渠道要产生高效的匹配；其三是匹配到成熟的供应链。总之就是将上下游的整个信息，做一个匹配，好的产品匹配好的渠道，有些产品，特别是新的一些品种，特别适合在网上传播，走上了很多网上的渠道。

还有一些品种，走了像盒马类似的渠道，盒马自身对品控要求比较高。不同的产品匹配到不同的渠道，不同的渠道匹配不同的产品。同时做好营销服务，才是一次整个供应链的变革。

这里我们也看一下，关于佳沛的这样一个标品，生鲜是非标品，佳沛把它做成一个标品。它的一个流程，生产就是标准化的生产过程，那么流通也是一个标准化的流通过程。

在这个过程中，需要各方分工合作，它们的龙头企业相当于目前我们的合作社角色。运作品牌的机构，实际上在国内是有很多服务商，我们称之为零售服务商。给超市做采购，做服务的角色。

5、集农之思考

规模化、产品化、品牌化

正如前面有谈到，目前国内的生产种植是高度分散，消费的需求是高度差异化。中间有关于流通的角色，零售服务商的角色，会承担整个流通过程中连接两端的一个重要作用。它必须具备掌握两端信息，组织好货源，同时了解渠道的需求。

针对农业的未来发展，首先是规模化，只有规模化才能批量降低成本；第二是标准化，即生产的标准化和流通的标准化；第三是产品品牌化，品牌化能够提高自身产品的附加值和议价能力。

关于传统的产地，是随意的加工模式。现在流行的是整个工厂批量化加工分拣，分拣通常是机械化设备分拣。它对整个的分解环节，大大提高了效率，并且降低了损耗。对于电商平台和社区团购来讲，他们最希望自身经营好自己的社交关系，经营好自己的用户，即他们跟顾客之间的关系保持好就好。其实它背后的供应链一定是有产地，并且能组织好各种生产要素，最终提供稳定的产品品质。

目前我们自身做的模式，现在提出一个『一体两翼』的模式，就是为了解决当下松散化的供应链，以及重复建设的痛点。通过集农之家，面对大的产区，大的品类，把所有的生产要素，全部组合起来，之后分解包装。物流包括品控全部完成，服务商即采购商，在激烈的上游，我们会满足整个标准化产品的交付。

我们通过集农供应链，即服务商。它们在大型基地的产品，直接导入到渠道流通，负责把所有产地组织化的问题解决掉，整个产区的这种状况，是极度缺乏组织化。把一个大的单品，按照渠道的标准和要求，把它做成标品流通出来，这是渠道所需要一个比较完美的一种工艺模式。

其实目前的盛盈汇在做的事情，就是我们现在有一个叫百鲜百品的计划。我们第一是覆盖核心的区域，第二是核心的产品，立足于县域，用金融之家的模式，把我们国内大型的产区，大型的产品，整个在上游的基地，完成一个组织化的过程。到时我们可以联合渠道，一起享受上游标准化的服务，减少重复的建设。

这是目前我们做的一些品种，现在是互联网经济，整个驱动这个全产业链条变革，这个已经是毋庸置疑了。其实现在企业，工业之间是一种协同作战，快速响应。那么这种生鲜的流通体系，一定是共同打造。那么现在企业与企业之间的竞争，已经不再是单品的竞争，而是供应链的竞争。尤其是供应链成本的竞争，影响供应链整个成本的因素，目前来看是产品的组织这块做的不够好，在经营和下点方面已经做的足够好了。但在上游整个产品的组织这一块，有所欠缺，我们期望通过我们这样的一个模式，联合渠道放一起，做好整个产地组织化的工作。

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