有“電商市場最後一片藍海”之稱的生鮮電商，終於在2019年初再次沸騰起來。

　　可如果從2005年誕生的“易果生鮮”算起，生鮮電商並不是什麼新物種，在龐大的市場空間和高頻剛需的消費屬性的雙重刺激下，生鮮電商領域從不缺少掘金者，甚至可以說經歷了多輪洗牌，不斷在尋找切入生鮮市場的最優路徑。

　　正如此前在文章裏所提到的，社區生鮮有着強烈的區域性特徵，羣雄並起的說法並不誇張，只是輿論過度聚焦在了盒馬鮮生、永輝超市等有着巨頭背景的玩家身上，一些在二三線市場跑馬圈地的嘗試被選擇性忽略。

　　藉着新一輪的互聯網買菜熱，不妨把鎂光燈照向那些踏踏實實深耕市場的玩家身上，比如在合肥市場開跑了三年的呆蘿蔔。

　　商業模式：呆蘿蔔有哪些不同？

　　從最早的生鮮電商到O2O，再到新零售模式下的諸多樣本，生鮮市場逐漸衍生出了社區生鮮店、前置倉電商、社區拼團、生鮮集市等多種業態，幾乎在每種業態下都不難找到一兩家佼佼者，也不難看到大額資本的進入。

　　與很多概念性的模式有所不同，紮根二三線城市的呆蘿蔔屬於徹底的實戰派，即在實際探索中不斷優化商業模式，並逐漸形成了五個鮮明特徵：

　　1、預約機制。絕大多數社區生鮮店或前置倉電商，不會在用戶體驗上刻意製造門檻，選擇主打半小時內送貨上門的“極致體驗”。呆蘿蔔則站在了“對立面”，主打預約購買機制，用戶需要先下載APP註冊，然後選擇相應的門店、商品和取菜時間，第二天憑藉二維碼或取菜卡到相應門店取菜。

　　2、目標人羣。諸如盒馬鮮生、叮咚買菜選擇紮根人口密度大的一線城市，呆蘿蔔想要解決的卻是家裏真正下廚家庭的需求。與經常下館子用戶的溢價消費不同的是，家庭用戶的生鮮消費更偏計劃性，訴求在於高性價比和新鮮度。

　　3、到店模式。生鮮電商被討論最多的是前置倉模式，也被視爲新零售模式下的最大創新。呆蘿蔔卻堅持讓用戶到店，店面設計也並非嚴格意義上的前置倉，沒有大面積的商品陳列，而是類似於倉庫的形態，同時將員工的工作簡化爲掃碼、取菜，儘可能多的減少工作流程、提高工作效率。

　　4、供應鏈。呆蘿蔔並沒有完全自建供應鏈，而是多元化的經營，標品和肉類直接由基地直採，比如與伊利、蒙牛、雨潤等一線品牌的合作，而蔬菜、水果選擇和產地及一級批發市場合作。

　　5、社交裂變。呆蘿蔔接近60%的用戶來自口碑傳播，這就要提及呆蘿蔔建立的分銷體系，新用戶註冊時可以輸入邀請碼，然後老用戶可以在新用戶下單時拿到“蘿蔔幣”返利。其中100個蘿蔔幣可以兌換1元，但只能在平臺上消費。

　　可以看到，呆蘿蔔的商業模式完全是針對二三線用戶的消費習慣設計的，用戶在意的是品質和價格上的橫向對比。儘管預約購買、到店取菜等在一定程度上犧牲了用戶體驗，卻保證了商品的性價比，呆蘿蔔的商品價格比永輝超市便宜80%左右，比起夫妻店也有50%左右的讓利。

　　此外，社交裂變的拉新機制、靈活的供應鏈設計以及追求高效率的倉儲結構，無不是圍繞價格優勢展開的。

　　競爭壁壘：呆蘿蔔的三大主導權

　　生鮮這個領域，從來都不缺少野蠻人，某種商業模式的正確與否，當然不是頂層設計可以決定的，勢必要回答三個“敏感問題”：

　　其一，可複製性。

　　即便同屬於一線城市，北京、上海、廣州、深圳也有着不同的消費習慣，導致的結果就是：一些被捧上天的生鮮電商樣本，始終走不出單一城市，而一旦缺少可複製性，商業上的想象空間自然要大打折扣。

　　呆蘿蔔的優勢在於，商業結構中的每一環都是針對價格優化的，在下沉市場並不缺少生存土壤。也正是得益於價格上的優勢，呆蘿蔔並沒有對潛在用戶主動設限，沒有收入上的門檻，也沒有刻意迎合某類人羣的消費需求，理論上只需要解決新城市的冷鏈物流和倉儲問題，不乏規模化複製的可能。

　　截止到目前，呆蘿蔔已經在合肥、蕪湖等多個城市進行規模化複製，相較於2016年不足100家門店的規模，目前線下門店已經接近1000家，有着十倍速的增長。

　　其二，可控制性。

　　對於社區生鮮而言，供應鏈的重要性怎麼強調都不爲過。不少宣稱“產地直供”、“源頭直採”的模式，在有限的用戶體量下，很難在產業鏈上游爭取到足夠的話語權，要麼缺少合理的價格控制，要麼在供應鏈管理上被制約。

　　呆蘿蔔預約機制的優勢在供應鏈控制上逐漸凸顯。一方面，預約式購物最大程度避免了供應鏈的損耗，在同等毛利下有着足夠的價格優勢；另一方面，價格優勢左右了呆蘿蔔龐大的客羣規模，大批量的採購又保障了供應鏈的穩定性。價格優勢刺激了用戶增長，用戶規模又保障了採購時的議價權，正是呆蘿蔔控制供應鏈的技巧。

　　另一重優勢在於，呆蘿蔔的到店模式在很大程度上縮短了冷鏈物流的長度，只需要在夜間用物流車將商品分發到店內，物流體系的極度精簡，進一步降低了供應鏈管理的門檻。

　　第三，可盈利性。

　　生鮮電商進行了很多年，可盈利性也一直是行業關注的問題。像呆蘿蔔這樣打性價比牌的玩家，在預約機制保障轉化率和損耗率的前提下，如何保障自身的投入產出比？

　　呆蘿蔔給出的策略有三個：

　　一是精細化的營銷和運營，比如新品搶鮮活動，以社區團購的形式保障了每天的客單量；

　　二是多達3300多個SKU，不亞於一家社區便利店的規模，在生鮮外滿足居民的生活化需求。可以借用美團“高頻打低頻”的組合拳模式，高頻商品吸引客流，低頻商品擴大盈利；

　　三是呆蘿蔔的倉儲模式對門店選址沒有苛刻要求，並不需要在沿街的人流高低，進一步降低了店面的前期投入。

　　飛輪效應是電商行業經常提及的名詞，幾乎所有重資產的電商模式都在遵循這樣的道理：前期不可避免的需要高投入，可當飛輪開始轉起來，規模化效應逐步凸顯，並不缺少持續盈利的可能性，呆蘿蔔也是其中之一。

　　市場預期：從合肥到全國的可行性

　　在生鮮市場塵埃落定之前，任何玩家都有可能成爲最後的勝出者，呆蘿蔔顯然也是其中的“野心家”之一。

　　可以借鑑“下沉市場”的玩法，當互聯網流量越來越貴，三四線及以下城市的下沉市場成爲創業者眼中的香餑餑，相繼誕生了拼多多、快手、趣頭條、輕鬆籌等獨角獸甚至是巨頭級的公司，生鮮市場或將遵循同樣的軌跡。

　　在盒馬鮮生、超級物種、叮噹買菜、誼品生鮮等阿里系或騰訊系的佈局下，一二線城市的熱鬧程度遠低於三四線市場，市場增量和人口紅利不在超級城市，而是下沉市場。而就生鮮市場本身而言，買菜做飯屬於典型的剛需行爲，在人口基數更大的二三線城市同樣有着可觀的商業前景。

　　呆蘿蔔的關鍵性在於，地域性的社區生鮮平臺多半處於小而美的業態，過度重視上門服務的模式不可避免的帶來了高成本，但呆蘿蔔的競爭對手似乎並不是同類的生鮮平臺，而是傳統的菜市場、商超和社區店，這些店鋪的特點在於損耗大、價格高，呆蘿蔔的集中採購和全程冷鏈，精準擊中了傳統生鮮生意的弱點。

　　一旦完成了早期用戶習慣的培養，並不缺少重塑生鮮產業鏈，以及反攻一線城市的可能，畢竟價格和品質是所有城市的“最大公約數”，在價格和品質上築起護城河，從來都不是一個壞消息。

　　在社區生鮮這場遊戲中，最有可能取勝的玩家，一定是在商業模式上可以沉下去的。儘管還不能斷言呆蘿蔔“一統江湖”的終局，至少是不可小覷的黑馬。