关键三. 组织内部的目标设立的水准及垂直整合问题

　　在发掘前2个问题之前，这个部份是现行许多组织内部发生的痛点，包括，

1. 年度目标设定时，许多主管或同仁不知为何而设，为何而写？
2. 常见目标的来源有几项，包括企业年度策略、阶段性的项目计划、日常的工作事项及跨部门的支持整合等等，但我相信多数主管同仁撰写时的比重，会落在日常的工作事项；若目标的定立，在一间公司内大部份都被指定在行政作业活动，不难想像会投入许多资源在非关键性活动上了。

因此，在建立关键一及关键二的观念及方法之后，接下来就要梳理的是指标展出横向及纵向的应有的连结。

关键四. 目标整合后的内部营运火力支持程度的反省

　　亲爱的人资或是公司主管们，你以为前述工作都做到了(理想状态下)，一切都达成了吗，这里还没有将个人心态，组织文化，组织政治…等等列进来，当然这里也不打算讨论过多这类的问题，因为这里谈的是系统化的解决方案，把一个组织很复杂的题问，简单化并让内部人员知道方法，容易去做是这里过去累积了很多的经验后的感触。

　　话说回来，人资朋友们一定有很多这类经验，辛苦办了很多活动，或是依老板指示规划一些改善方案时，时常遭遇到内部的消极回应，人资总很难为，有苦说不出，但总是做得好是应该，做不好自己要扛下责任，不但得不到关爱的眼神，偶尔一，二位资深主管过来拍拍肩膀，就可能要痛哭流涕。

　　回想这些原因，是否有个简单具体的方式，让这些主管打从心里协助背书呢？这样吧，就算他不支持，至少他懂得你在做些什么，别顽强抵抗，甚至放嘴炮就好。懂了吗？这就是我们要处理的议题，在关键一～三建立后，如何建构或强化组织内的营运活动内能量，去支援系统内议题共识的达成，那是需要大家协助人资背书的；当然大多数时候的方案规划设计，还是人资来做，但至少，你投入的努力，得到了共鸣，这是我的经验，很多主管还会跑过来，拍拍肩膀，不是安慰你，而是和你分享，他想到了什么，你参考看看！

　　组织是一个系统，面对组织的问题，当然需要透过系统化的方案来解决，但过去往往要透过大型的辅导案，投入很多的顾问人力，但内部还不一定能接好套招；然而，也有很多公司办了很多课程；「训练很贵，但不训练更贵」，也许你认同这句话，但若是你是老板或营运层的主管，你更想要问，为什么训练完后都看不到想要的成效？也许人资会告诉你，很多的行为已经融入了日常工作改善了，再不然，他们心没有在啊（心里想著，来了一堆butts  in Chairs；意思是座在椅子上的屁股数量，就是心没来啦），身为主管的你，认同吗？即使身为曾身为人资的我，也不完全认同这个理由，但前述所描述的事项，若你觉得同意，不坊交流一下。