作為一個新入業務的HRBP，如何去做到從容不迫，避免面對業務像「熱鍋上的螞蟻」無處下手這種尷尬。我們通過一個案例，來給大家做一些分享和剖析。

Pomten是一個HRBP新人，之前在外企做功能型的傳統HR。他對新鮮事務和「HR三支柱」的新理念充滿激情。懷著擁抱變化，主動變革的心態加入了時下一家正在快速發展的互聯網公司M。

Pomten上任的「三件事」

M公司實行「HR三支柱」架構，有較清晰的HRBP執行手冊，其中有三項是新人到業務團隊中必須要做的，而且需要在每週的周報裡面有所反饋。

• 第一個就是對員工進行訪談，並且提煉訪談的一些要點；
• 第二個是每週HRBP和業務團隊有一個叫做「政委面對面」的活動，就是和當時的員工，主要就是BD一起搞一些座談，聽一聽員工的一些聲音，然後對公司的人力資源政策制度做一些澄清，或者是宣講、解讀這些事情；
• 第三就是走訪到一個城市，要跟城市經理做一次深入溝通，瞭解業務現狀以及澄清、挖掘一些業務對HR的需求。

這三項內容會形成一個走訪框架，HRBP需要針對走訪框架做一些重點的輸出。這三項工作讓Pomten比較頭疼，他不知道怎麼開展這些工作？因為過去做人力資源工作都是程序化的，沒有這樣類似突發性、情境性的，或者是這種以項目為導向目的去開展工作的經驗。Pomten該怎麼去做？

員工訪談遇窘境

剛開始Pomten比較呆板，他走訪到城市拿到員工的名單後就找員工來。就坐下來開始「尬聊」，他也找不準到底跟員工要聊什麼？往往就打一些官腔，或者講一些大而化之的東西。比方說：

最近業務順利不順利？有沒有什麼困難？或者大家對公司有什麼意見？

這些很官僚的、大而化之的，沒有切入點的話題，員工也比較拘謹或者比較尷尬。你說他不理你，你是組織中派來的政委，也不敢得罪你，得罪你也害怕有不好的後果；理你吧確實也不知道該跟你談什麼，聊到什麼尺度……。所以往往跟員工聊天就比較尷尬，10分鐘或者20多分鐘，雙方似乎就都在神遊，就是話題永遠都交鋒不上，雙方都希望快點結束，時間過得快一點，太難熬了。

Pomten當時就比較痛苦。他訪談了好幾個員工，都是這種狀況。他就越發焦慮也很難受，由於本來就沒有切入到員工的內心去發現問題，所以周報裏輸出的也都是言之無物的一些大而泛之的東西。述職的時候被領導批的比較狠，當時內心也受到了很大的挫折。

第二個事情就做得更尷尬了。第二個項目就是跟業務團隊在一起座談，叫「政委面對面」。城市經理幫Pomten組織好了，在一個週五的晚上，跟大家坐在一起，Pomten也沒有準備主題。幸好城市經理比較老練，提前收集了一些大家的問題和意見。Pomten就根據大家的提問去做一些解答。

但是Pomten在回答的過程中發現大家提的問題也都是大而化之的，或者說是避免尖銳的一些問題。比方說：

公司近有什麼新的業務導向？或者說人力資源有沒有什麼新的一些動向變革？

Pomten發現，不管是跟個體對話，還是點對面的跟員工羣體對話，大家都不走心，也無法交心，雙方都處於「糊弄」和「應付」的這種狀況。就這樣，Pomten 花了大概半個小時的時間跟大家完成了第一次「政委面對面」。事後Pomten都不知道自己說了些什麼，因為根本就沒有調動情感去融入團隊，跟大家去交心的談一些問題，就是為了應付差事。Pomten應付差事，大家應付差事，所以搞的就比較失敗。

「痛定思痛」後的思考與啟發

基於這兩個失敗的行動，Pomten就決定痛定思痛的思考一下，請教一些HRBP大咖，來解決他的苦惱。他給自己制定了一個整改計劃：用20天時間，如果自己能不能克服這個困難、突破這個困境就放棄。這「互聯網」也「玩不轉」，那就不玩了！但是這20天要用盡全力去改變自己，扭轉局面。當時Pomten就用了一些時間去請教一些行業內的大咖，去業務一線跟他們一起做事一起聊天，深入瞭解一下業務具體的情況，最後他制定了2個策略：

（1）從小事做起

他願意去做一些別人都不願意做的小事，從一些小事去和員工建立最基礎的鏈接。而不是高高在上，帶著這種組織的命令或者是組織的任命來，頤指氣使的去跟大家對話。

（2）從簡單做起

他從人力資源的角度出發，去解決一些大家可能很長時間沒有解決的一些基礎性的問題，去關注這些問題，目的也是在跟大家去建立一些基礎性的鏈接，獲取信任。基於這兩個思考，他馬上就行動了。

「見小曰明」，HRBP成就於當下簡單做事的累積

「守弱曰強」，彎下腰去幫員工搬家

M公司的人員發展策略是將城市的業績卓越者派駐在新的市場中，通過新業務和組建新團隊來鍛煉來提高綜合能力，進行晉陞。當時正好有一個BD主管是從主城調去新的區縣做負責人。還是個挺小的民間領袖，在主城做主管的時候，底下的BD都比較服他這個人。剛上任，一大堆東西需要搬家，Pomten當時就主動的去幫他搬家。其實M公司當時對HRBP的定位還是蠻高的，基本上是跟區域經理搭檔，和區域經理一級的。城市經理針對組織管理問題需要虛線彙報給HRBP。當時Pomten是刻意的去把自己放到跟員工，甚至比員工還卑微的這個角色，主動找他說：「我來幫你搬，我幫你僱個車」。然後當時就幫他僱車幫他搬家，因為他也是一個比較小的民間領袖，底下也有很多的BD員工來幫他，大家看見Pomten出現在這麼一個場合，其實還是挺詫異的。就覺得政委怎麼還來這兒？而且是週六的這麼一個休息時間。

通過那麼一次契機，Pomten就發現跟大家能打成一片了，大家從底層建立了一個比較微妙的鏈接，當天搬完家Pomten也就趁這機會說請大家喫飯，一起聚了個餐，一起聊聊，這個時候Pomten發現在跟大家去聊的時候也不會尷尬，也不會找不到、找不準話題說一些大而化之的問題。Pomten發現所跟大家交流的都是比較切實的或者是能落到實處的一些東西，大家所給的反饋也是確實是能夠交心的一些回饋。當天他們就討論了一些關於業務開展中遇到的問題：大家當時就談到當時的培養體系機制有些問題，既要讓他們出業務成果，又要讓他們帶新人，這兩個相互是比較矛盾的，希望人力資源能設計一套機制或者體系，保障他們既能把人帶好，又能把業務帶好。Pomten就發現用這麼一些簡單的方式就能跟大家去建立好鏈接，而且這個話題只要打開一個話匣子就很多了，一個接一個就打開了。

「有的放矢」，從容不迫的和員工嘮嗑，解決問題

Pomten繼續踐行這個思路，在第二個「政委面對面」，他沒有讓城市經理去收集話題，而主動要求做一個主題分享。Pomten講的其實就是很簡單的東西，他用和大家打成一片的時間蒐集大家的問題，然後做分析整理來提煉分享的主題。當時正好是7月份，M公司做了一個薪酬係數的調整，又正好社保在那個月調整基數，所以大家對7月份的工資所得有很大疑問。Pomten當時就抓住契合點給大家分析，做了一個主題分享。就是講「五險一金」的構成和比例方式，以及M公司總部的一些調薪邏輯。這些東西對於HR來說其實很簡單，任何一個HRBP都懂，只是很多HRBP不願意放下身段去做。看起來是一件很平凡的事。但是讓Pomten出乎意料的是，這個分享立刻就跟大家建立了很深的鏈接。分享完以後大家紛紛加微信，基本全員都加了，加微信以後，然後大家還問了一些問題。那個時候Pomten覺得他已經能建立很有效的鏈接了。

Pomten發現通過做這兩件事情，就牢牢地和員工建立起了底層的信任基礎，在這個基礎上再去做員工訪談，甚至是後期可能帶著一些挖掘性的目的去問員工一些犀利的問題的時候，他們也能暢所欲言。因為雙方已經建立了底層的信任基礎了。

總結

Pomten遇到這兩個尷尬的窘境，用了很簡單，甚至是別人「不屑一顧」的方法，就把業務的基層員工的信任建立起來了。他去別的城市把這種方法推而廣之，發現效果會越來越好，他對這種從小事做起、從當下做起、居下融入的思路進一步落地，跟大家建立鏈接更加的從容或者隨意，以至於到走訪到一個新的業務單元，很快就能跟員工打成一片，再也不會遇到那種比較尷尬境地了。

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