戰略地圖大家絕不陌生，它是由平衡記分卡的創始人羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出的。戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關係而繪製的企業戰略因果關係圖。目前很多企業都在藉助這項工具，用它澄清戰略或者用它分解關鍵績效指標。跟它的前身平衡記分卡一樣，戰略地圖在被引進應用後，得到的評價同樣是褒貶不一。讚譽者有之，貶損者更是大有人在，那麼究竟是這項工具不好還是用的不對呢？個人認為還是後者居多。那麼用好戰略地圖究竟應該抓住哪些關鍵點呢？

例一

我們看到上圖就是戰略地圖的一個例子，初一看，似乎基本符合戰略地圖的要求，平衡記分卡的四個方面齊備，四個方面的邏輯關係似乎也指出來了。但是仔細想來，這個戰略地圖的缺陷還是很明顯的。籠統的說是沒有什麼特定性，說的白一點，就是換哪個單位都適用。看不出清晰的戰略路徑。說的具體點，不知道該企業處在什麼階段：

財務方面，是強掉擴大收入還是提高營利性；

客戶方面，是深化老客戶還是強調新拓展客戶或是兩者兼顧；

內部運營方面，是強調流程優化或是強調新產品開發還是強調質量提升，是強調成本領先還是卓越運營；

成本領先方面，是通過降低採購成本還是通過有效降低費用抑或是通過精益管理降低系統成本；

人才方面，是聚焦關鍵人才還是強調人才整體能力提升。

總的來說上述的案例中，具體的戰略或者策略幾乎沒有一條呈現出來，這樣的戰略地圖想要取得理想的成效幾乎不可能，沒有人能看懂它究竟在說明什麼。在這樣的基礎上去開展績效考覈。哪怕後邊的步驟再科學也沒有用。但是職能部門的管理者往往就在這樣的基礎上推進，大談「KPI的數量及分佈比例」和「KPI的性質比例」這樣所謂的內在規律，這就是戰略地圖失效的多數現狀。

例二

我們試著解讀一下這個戰略地圖。首先從財務目標看，首先提出7%到12%的投資回報率這樣成長目標，這個成長目標通過營收成長和生產力策略來實現，從應收策略來看，是籍由「優良品牌形象」和「以顧客導向思維來捕捉商機（增加非油類產品的經營收益，同時創造新的品牌價值）」，從而提高經營收入；圍繞財務目標，明確提出了「以為顧客提供優良的購買體驗來凸顯品牌的價值和集中差異化戰略」和「創造性地建立與經銷商的雙贏關係」等兩大客戶策略；在客戶策略基礎上，明確了「建立經銷優勢」、 「增加對顧客的價值」、「建立作業運轉優勢」、「做社區的好鄰居」等四項內部流程策略；最後通過「提高員工的核心能力和技能」、「發展建立信息系統平臺，以便於廣泛使用戰略信息」、「全員參與全員貢獻的組織氣氛」等三項成長策略支撐組織戰略。

與第一個案例相比。第二個案例有幾個特點：

戰略情境性比較明顯。讀完這張圖大家就可以判斷著一定是一個油品經銷商，而且有著清晰的戰略主題。

行動策略比較清晰，比如在顧客戰略層面，不是泛泛而談差異化戰略，而是明確提出服務迅速、環境安全潔凈優雅、員工友善和獎勵忠誠的顧客等三方面策略，精練、準確、簡潔易懂，便於傳遞，能夠快速準確地把企業發展戰略的關鍵信息傳播開來；

整個戰略地圖中，戰略主題和戰略任務目標之間的承接關係清晰、具體，承接性強。在這樣的基礎上再去明確衡量績效指標，相信對於大多數專業工作者來說應該不是什麼難題。

總結

用好戰略地圖，特別需要注意以下幾點

1. 戰略地圖並非邏輯分解，凸顯具體的戰略情境。

戰略地圖重點應該落在「戰略」這兩個字上。在應用的時候只看到了平衡記分卡對４個方面考覈指標的量化，沒有注意到其實企業在實施平衡記分卡的時候是從企業的遠景戰略出發，來得出４個方面的考覈指標，這就是戰略地圖實效的根本原因。戰略地圖先於績效考覈這一點不容忽視，有些時候甚至放棄四個平衡記分卡四個層面的嚴密邏輯，突出重點，強調某個層面也是可以的。總之，在戰略澄清和解讀的階段，功夫一定要做足。這是保證戰略地圖有效的前提。

2. 戰略地圖超越職能管理，體現戰略牽引下的組織協同。

通常來說，將平衡記分卡交給人力資源部門或者企劃部等個別部門來做，效果也會大受限制。單個部門推動戰略地圖，容易從部門的職能出發，過於結果導向，單純為了考覈而考覈，並且在實施的過程中，別的部門會很容易產生抵觸情緒。同時也暴露了一個問題，只靠職能部門的力量來推行平衡記分卡是行不通的. 必須通過共同目標的設定和行動計劃的緊密聯繫在部門間建立必要的關聯性。最好的方式應該是高層組建團隊或者組織各部門進行研討、分析等方式進行。特別是在戰略地圖初次引進的時候，建立高層掛帥的項目團隊效果更好。

3.戰略地圖既是一個結果，更是一個過程。

從某種程度上說，戰略地圖就是公司戰略的集中反映，它以最簡潔、清晰的語言描述了公司戰略的核心要素。但是從實踐的角度來看，戰略地圖僅僅是一個過程，從兩方面來看，一方面從戰略地圖到產生真正的結果好需要細化行動策略和實施計劃、傳遞給組織中的每個員工、要讓組織中的員工建立與之相適應的行動計劃並實施、對戰略地圖實施進行衡量和反饋；另一方面，戰略本身需要不斷回頭檢驗，推敲調整戰略的基本假設，以利日常隨時修改戰略或及時抓住新的戰略機會，從而建立新的戰略地圖。

任何管理工具和管理思想，只有抓準了真正的關鍵點才能產生積極的成效。戰略地圖如此，其它亦如此。

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