战略地图大家绝不陌生，它是由平衡记分卡的创始人罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出的。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。目前很多企业都在借助这项工具，用它澄清战略或者用它分解关键绩效指标。跟它的前身平衡记分卡一样，战略地图在被引进应用后，得到的评价同样是褒贬不一。赞誉者有之，贬损者更是大有人在，那么究竟是这项工具不好还是用的不对呢？个人认为还是后者居多。那么用好战略地图究竟应该抓住哪些关键点呢？

例一

我们看到上图就是战略地图的一个例子，初一看，似乎基本符合战略地图的要求，平衡记分卡的四个方面齐备，四个方面的逻辑关系似乎也指出来了。但是仔细想来，这个战略地图的缺陷还是很明显的。笼统的说是没有什么特定性，说的白一点，就是换哪个单位都适用。看不出清晰的战略路径。说的具体点，不知道该企业处在什么阶段：

财务方面，是强掉扩大收入还是提高营利性；

客户方面，是深化老客户还是强调新拓展客户或是两者兼顾；

内部运营方面，是强调流程优化或是强调新产品开发还是强调质量提升，是强调成本领先还是卓越运营；

成本领先方面，是通过降低采购成本还是通过有效降低费用抑或是通过精益管理降低系统成本；

人才方面，是聚焦关键人才还是强调人才整体能力提升。

总的来说上述的案例中，具体的战略或者策略几乎没有一条呈现出来，这样的战略地图想要取得理想的成效几乎不可能，没有人能看懂它究竟在说明什么。在这样的基础上去开展绩效考核。哪怕后边的步骤再科学也没有用。但是职能部门的管理者往往就在这样的基础上推进，大谈「KPI的数量及分布比例」和「KPI的性质比例」这样所谓的内在规律，这就是战略地图失效的多数现状。

例二

我们试著解读一下这个战略地图。首先从财务目标看，首先提出7%到12%的投资回报率这样成长目标，这个成长目标通过营收成长和生产力策略来实现，从应收策略来看，是籍由「优良品牌形象」和「以顾客导向思维来捕捉商机（增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值）」，从而提高经营收入；围绕财务目标，明确提出了「以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略」和「创造性地建立与经销商的双赢关系」等两大客户策略；在客户策略基础上，明确了「建立经销优势」、 「增加对顾客的价值」、「建立作业运转优势」、「做社区的好邻居」等四项内部流程策略；最后通过「提高员工的核心能力和技能」、「发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息」、「全员参与全员贡献的组织气氛」等三项成长策略支撑组织战略。

与第一个案例相比。第二个案例有几个特点：

战略情境性比较明显。读完这张图大家就可以判断著一定是一个油品经销商，而且有著清晰的战略主题。

行动策略比较清晰，比如在顾客战略层面，不是泛泛而谈差异化战略，而是明确提出服务迅速、环境安全洁净优雅、员工友善和奖励忠诚的顾客等三方面策略，精练、准确、简洁易懂，便于传递，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来；

整个战略地图中，战略主题和战略任务目标之间的承接关系清晰、具体，承接性强。在这样的基础上再去明确衡量绩效指标，相信对于大多数专业工作者来说应该不是什么难题。

总结

用好战略地图，特别需要注意以下几点

1. 战略地图并非逻辑分解，凸显具体的战略情境。

战略地图重点应该落在「战略」这两个字上。在应用的时候只看到了平衡记分卡对４个方面考核指标的量化，没有注意到其实企业在实施平衡记分卡的时候是从企业的远景战略出发，来得出４个方面的考核指标，这就是战略地图实效的根本原因。战略地图先于绩效考核这一点不容忽视，有些时候甚至放弃四个平衡记分卡四个层面的严密逻辑，突出重点，强调某个层面也是可以的。总之，在战略澄清和解读的阶段，功夫一定要做足。这是保证战略地图有效的前提。

2. 战略地图超越职能管理，体现战略牵引下的组织协同。

通常来说，将平衡记分卡交给人力资源部门或者企划部等个别部门来做，效果也会大受限制。单个部门推动战略地图，容易从部门的职能出发，过于结果导向，单纯为了考核而考核，并且在实施的过程中，别的部门会很容易产生抵触情绪。同时也暴露了一个问题，只靠职能部门的力量来推行平衡记分卡是行不通的. 必须通过共同目标的设定和行动计划的紧密联系在部门间建立必要的关联性。最好的方式应该是高层组建团队或者组织各部门进行研讨、分析等方式进行。特别是在战略地图初次引进的时候，建立高层挂帅的项目团队效果更好。

3.战略地图既是一个结果，更是一个过程。

从某种程度上说，战略地图就是公司战略的集中反映，它以最简洁、清晰的语言描述了公司战略的核心要素。但是从实践的角度来看，战略地图仅仅是一个过程，从两方面来看，一方面从战略地图到产生真正的结果好需要细化行动策略和实施计划、传递给组织中的每个员工、要让组织中的员工建立与之相适应的行动计划并实施、对战略地图实施进行衡量和反馈；另一方面，战略本身需要不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随时修改战略或及时抓住新的战略机会，从而建立新的战略地图。

任何管理工具和管理思想，只有抓准了真正的关键点才能产生积极的成效。战略地图如此，其它亦如此。

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