既然埃森哲麦肯锡这类咨询公司的咨询师那么牛逼，对每个行业都能发表意见，为啥不自己开家公司？
是不是只能纸上谈兵，就像留学公司雇长得好看的销售当留学顾问一样是行业潜规则，咨询公司的存在可以使各家公司高管以付咨询费的名义泡妞呢？
作为曾经的Consultant，我想有资格详细解释一下这个问题。
首先，从公司角度上来说。一个公司的完整运营假设是100分。有的时候找咨询顾问来解决问题，所碰到的问题可能是10-20分。咨询公司可以对这10-20分提出意见，假设都是有用意见，假设不是纸上谈兵，你也很难让这些人去运营其他80分。
更何况，眼下中国的实际是，找咨询公司的人并不是100分的公司解决10-20分的问题，而是100分的公司如何做到150分。因为也只有这种公司才有钱请咨询公司（咨询公司的大客户是谁？中国平安，中国石化，中国电信这种呀），解决的问题都是在自己业务的100以上部份锦上添花，强者逾强的那一块。就算不是纸上谈兵，一个人懂100如何到150，可不见得能从0-100呀。给中国石油做项目的顾问都能自己挖油么难道。
其次，从咨询公司本身来说。
一个公司为什么要找咨询公司来帮忙。只有一小半情况是你懂我不懂。而更多的情况是你懂我比你还懂，但有些事你来做更好。有些话你来说更方便 。
比如要给领导做个汇报，你找咨询公司来做项目，然后整个PPT，又快又好。完了你拿著去给集团汇报，多好呀。比如你要调整组织机构，公司内错综复杂，砍掉一票人，众多关系掣肘，有些话我找咨询公司来说，有些坏人我找咨询公司来当，岂不方便 ？所以让你来不是因为你懂，而是因为你的位置合适。
再有一些事，真的是你来解决了一些问题，比如HR的，流程的，预算的，所谓战略的……那咨询公司能给每个行业发表意见的核心能力有三：
1，方法论体系
2，行业资料库及案例
3，良好的的表达。
咨询公司都有一套方法论体系，所以外头经常有人把麦肯锡啥的方法论写成书，让你跟著套用。咨询顾问的一项基本素质是快速学习，每到一个陌生行业，先玩命学习，学到站在对方面前讲话，不细问你还真以为他懂……所以能对每个行业发表意见的顾问，要么，他刚好是那个行业的专家（很多顾问是资深行业人士转行），如果一个人对每个行业都侃侃而谈，那注定要么是行业皮毛，要么，谈的是组织架构，HR绩效，财务流程这一类放诸四海皆相似的东西。而这些意见你就算能发表，离经营公司还远了。
而更关键的是，这些公司的方法论体系和行业数据，都脱胎于上世纪工业时代的很多积累。所以最适合咨询公司开展工作的是大型制造类企业。当信息化、互联网开始成为发展主驱动力以后，咨询公司自己也明显感觉到之前的所谓方法论体系不够用了。
当然，顾问开公司的不少。他可以开一个属于他自己的咨询公司，这个不算稀奇，也有很多人这么干了。如果有人开了某个行业的公司，那也一定因为在那个行业他有著特殊的资源和理解，和他顾问工作对每个行业都可以发表意见其实没啥关系。
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我觉得这是一个非常有意思而又非常典型的问题，体现了外行人对于咨询顾问的误会与偏见。而这种偏见几乎是难以避免的，任何一个被包装得高大上又略显神秘的行业，都难免会遭到外界的误解与质疑。
首先亮明观点：粗暴地认为咨询都是在纸上谈兵，是错误的。
1. 咨询并不是纸上谈兵
随便搜一搜各大公司，你都会发现不少咨询背景的高管：
腾讯总裁——刘炽平（麦肯锡）
百度副总裁——陆原（贝恩）位元组跳动
战略投资负责人——严授（德勤-摩立特）
平安联席首席执行官——陈心颖（麦肯锡）
平安资管总经理——罗水权（埃森哲）
前华润医疗CEO——张海鹏（笔名：冯唐）（麦肯锡）
以上是国内的，国外也有一大把：
Facebook COO——Sheryl Sandberg（《向前一步》作者）（麦肯锡）
前宾士戴姆勒高管——Wolfgang Bernhard（麦肯锡）
前宝马CEO——Helmut Panke（麦肯锡）
前沃达丰CEO——Vittorio Colao（麦肯锡）
前波音公司CEO——James McNerney（麦肯锡）
前百事集团CEO——Indra Nooyi（波士顿咨询）
前惠普CEO——Meg Whitman（波士顿咨询）
前戴尔CEO——Kevin Rollins（波士顿咨询）
这里仅仅是不完全列举，而且都是各大公司的核心管理层。实际上，目前BAT以及各大互联网公司、以及华为、平安等知名企业中，都有相当比例的拥有咨询背景的中高层领导。
当然，除了为老板打工以外，也有不少咨询顾问自己创业做老板。
比如很多咨询公司，都是咨询师自立门户后创立的：
Bill Bain，前波士顿咨询合伙人，创立了贝恩咨询。
Roland Berger，前波士顿咨询合伙人，创立了罗兰贝格咨询。
Andrew Kearney，前麦肯锡合伙人，创立了科尔尼咨询。
还有像Value Partners，Parthenon，AlixPartners等等咨询公司，都是各大咨询公司合伙人另立门户创立的。
还有不少咨询人真正活跃于创业一线，比如：
小赢理财前总裁，黄聪，前麦肯锡；
前华润医疗高管张琨，离开华润后加入春雨医生担任CEO（已离职），之前在埃森哲工作过好几年。
更别提职业教育领域，大把咨询顾问下海创业了。比如职问，小灶能力派，Fastrack，VOYAGE等，创始团队都有咨询人的身影。
2. 定位的差异
当然，并不是所有的咨询顾问在转型成企业家时都是一帆风顺的。我身边也见过不少案例，无法适应甲方企业的工作节奏和方法。
因此，说部分顾问「纸上谈兵」似乎也不能算错。但这里的「纸上谈兵」绝不应该包含贬义，而应该是中性的。
其背后的本质原因，就在于「定位」的差异。让我来举几个例子，就容易理解了：
高中老师自己没上清华北大，但为什么能够培养出清华北大的学生？
大学教授自己没有创立500强公司，但为什么能收取高额学费，给500强高管上课（MBA/EMBA）？
评论国足，就必须要会踢球吗？
评价冰箱好不好，是不是要还要自己会制冷？
正是定位上的差异，使得咨询顾问在转型时面临各种各样的挑战。
当咨询顾问转型到企业里做事时，首先要面对的，就是做事方法的差异。
咨询公司为企业提供的建议往往是大方向上的，整体呈现的是体系化、结构化，是结合了行业领先经验和企业实际情况梳理和总结出来的。而由于时间和客户预算的限制，就导致了咨询建议往往缺乏细节，需要进一步分解才能指导实践。
比如，咨询公司会在市场营销咨询项目中，可能会给出这样的建议：
加强互联网宣传，建立自媒体体系，运营企业私域流量，做好会员管理。那么问题就来了：应该如何加强互联网宣传？微信、抖音、微博、爱奇艺这些APP应该怎么投放广告？应该投在哪个广告位？应该赞助哪个节目？应该如何建立自媒体体系？微信公众号，抖音企业号，微博蓝V，这些账号是不是都要建？自建团队做还是外包？如果外包，应该找哪个机构？
这些都属于细节问题，和落地息息相关，而咨询公司又很难面面俱到，客户在拿到这样的建议后，如果没有资深人士帮忙把关，就很难落地。
正是由于这样的原因，大部分咨询顾问对于企业运作的细节是并不完全了解的。特别是一些细节到一线运营的地方。除此以外，企业中的一些潜规则和灰色地带，也是咨询顾问在做咨询项目时很难接触到的。
除此以外，咨询公司做事习惯有周密的计划，讲究「谋定而后动」。而许多企业，特别是新兴的互联网公司，则更强调「先尝试，后决定」，擅长「小步快跑」「快速迭代」。
因此在从顾问（出方案）转型进入企业（实际做事）人时，难免有不适应。
而当咨询顾问自己创业时，则又要面对谋士与领袖的差异。
诸葛亮这么牛逼，为什么不自己做主公？
张良这么牛逼，为什么还要跟著刘邦，而不是自己皇帝？
其他类似的就不一一列举了，像范蠡、鬼谷子、姜子牙等等。
背后的原因其实很简单，就是建议者（谋士）和决策者（领袖）能力体系的差异。
决策者（领袖）其能力更多的在于战略眼光、决断力、领导力、管控能力。优秀的决策者需要在复杂环境下做出决断，带领团队走向成功。不仅如此，领袖还要有拉资源、整合资源的能力。
而建议者（谋士）则强于分析、逻辑思维能力，其往往拥有扎实的理论基础与强大的理论工具，但决策与落地则是建议者的弱项，资源能力则往往是弱项中的弱项。
因此，从建议者转型成决策者，并不是一件简单的事情。优秀的领袖，无论是在普通人还是咨询顾问群体中，比例都不算高。
面对这些差异时，有的咨询顾问自己摸索出了一条可行的道路，就成了我在第一部分列举出的那些案例。
而有的咨询顾问由于各种各样的原因没有摸索出来，就又只好从甲方回到乙方，继续做咨询。
3. 确实有水货
所有的咨询顾问都很厉害吗？我看未必。
但凡是生意，就一定会有坑蒙拐骗，鱼目混珠。咨询服务这门生意，也概莫能外。最近几年咨询的污名化，也正是由于这些水货低劣的交付质量给咨询行业抹了黑。
比如我见过某家国内首屈一指的咨询公司的PPT，上面竟然这样写著：
灵魂导向：在红尘中修行，借事业来修心，探寻生命的意义，体验当下的幸福。
我实在是无法在这种PPT上看到任何专业度。
而即便是那些领先的外资咨询公司，水货也不少（比如我）。
需要注意一个误区，咨询项目的失败不代表「水」，咨询项目能不能落地，往往和咨询公司水不水关系不大，这个以后再说。
其他的怕得罪人，就不说了吧。
本文原载于公众号Etesian成长指南，欢迎关注。
咨询顾问都是纸上谈兵吗?mp.weixin.qq.com
很少有人会把埃森哲和麦肯锡相提并论吧。
管理咨询、会计师事务所、律所，都是输出智力服务的第三方专业服务机构，本身就是服务行业啊。只不过买的是智力服务，而不是实物产品。
有的人喜欢当军师（诸葛亮），有的人喜欢当武将（赵子龙）。就是这种感觉。
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我在四大某公司咨询条线业绩提升部门工作，听著挺唬人其实就是搞汽车经销商业绩提升辅导的，从我的角度给你说说：
为啥做不了？用我培训辅导的词叫「不落地」！
举个例子你体会一下：
你提到那俩咨询公司的某一个做过一份《塑造体验，加速成长》的报告中指出「客户体验同企业出色的增长速度和财务表现正相关，营收提高5%-10%，成本降低15%-25%，客户体验往往带来更出色的客户洞察力和客户粘性，业务增长速度与客户净推荐值成正比。」这个结论你理解吗？大概意思就是客户的消费体验好了，你卖的钱就更多了成本还降低了。这就是咨询公司特别喜欢说的一类语言叫「正确的废话」。
即使是正确的废话吧，你之前没想到我给你指出来了，那你想改善这事儿咋办呢？我说了，这个事情的核心是啥呢，是你员工满意度要提高。只有员工满意了开心了，他们才能好好服务客户，客户体验才能好，收入才会增加。你觉得逻辑上是对的，员工满意如何提高呢？搞个调研吧，调研之后我拿出了20世纪30年代的一套经典理论赫斯伯格模型给你讲，「一般说起员工满意度大家往往都会想到工资，其实不是，你看工资是保健因素而且排在相对靠下的位置。你要多在激励因素上想想办法巴拉巴拉。」
你频频点头感慨道「原来是这样，我净给员工大保健了忘了激励他们，感谢老师！」我完成工作走了，留下了一脑子懵逼的你。这事具体咋改善呢？你还是不知道。
最后用我自己对咨询的理解总结一下：你知道我也知道，我又告诉你让你变得不知道，这叫咨询。
我这么回答你能理解了吗？
看了一大圈答案，感觉大家都没有回答到本质上，我觉得这个问题可以类比另一个问题：很多投资机构都认为自己擅长识别好的公司，为什么不自己开一家公司？？
这个问题本质是所有人的资源都是有限的，如何利用有限的资源去获得最大的收益变成了很多公司需要思考的问题。
为什么会有社会分工，本质上是因为大家都是在利用自己的资源去最大化自己的收益。所以有的人很擅长做玩具配件，他就会生产很多玩具配件，销售给各个玩具厂；然后玩具厂的人很擅长组装，就会通过组装生产很多玩具卖给供应商；供应商有很多流量就会把流量变现，接很多玩具厂的单子。
所以回到这个问题，咨询公司最擅长的是提供战略规划和管理方案，这只是一个公司成立的一个非常小的部分，那么我需要把这个能力和资源效益最大化，我应该去卖类似的东西给很多公司，而不是自己成立一家公司，因为采购，生产，营销，BD，销售并不都是咨询公司的擅长的地方，所以咨询公司也不会选择这么多。
那么有人可以说现在大的咨询公司基本对公司运作的各个板块都有见解，但是要把很多版块的专家拼凑在一起也需要有政府关系，需要有业务资源，这些都是咨询公司没有的。
同样回到投资公司，投资公司虽然有钱，也可以自己去招聘团队，但是要把一个公司作大的时间是很慢的，而且风险也不低。那么通过财务投资，一下子投资几十个公司，那么最后的回报率肯定比重金砸在一个公司上强。
咨询公司也是，把自己的knowledge卖给20家公司，比在一家公司上花很多精力要强得多，从业务逻辑上来说肯定是咨询现有的模式更挣钱。
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