既然埃森哲麥肯錫這類諮詢公司的諮詢師那麼牛逼，對每個行業都能發表意見，為啥不自己開家公司？
是不是隻能紙上談兵，就像留學公司僱長得好看的銷售當留學顧問一樣是行業潛規則，諮詢公司的存在可以使各家公司高管以付諮詢費的名義泡妞呢？
作為曾經的Consultant，我想有資格詳細解釋一下這個問題。
首先，從公司角度上來說。一個公司的完整運營假設是100分。有的時候找諮詢顧問來解決問題，所碰到的問題可能是10-20分。諮詢公司可以對這10-20分提出意見，假設都是有用意見，假設不是紙上談兵，你也很難讓這些人去運營其他80分。
更何況，眼下中國的實際是，找諮詢公司的人並不是100分的公司解決10-20分的問題，而是100分的公司如何做到150分。因為也只有這種公司纔有錢請諮詢公司（諮詢公司的大客戶是誰？中國平安，中國石化，中國電信這種呀），解決的問題都是在自己業務的100以上部份錦上添花，強者逾強的那一塊。就算不是紙上談兵，一個人懂100如何到150，可不見得能從0-100呀。給中國石油做項目的顧問都能自己挖油麼難道。
其次，從諮詢公司本身來說。
一個公司為什麼要找諮詢公司來幫忙。只有一小半情況是你懂我不懂。而更多的情況是你懂我比你還懂，但有些事你來做更好。有些話你來說更方便 。
比如要給領導做個彙報，你找諮詢公司來做項目，然後整個PPT，又快又好。完了你拿著去給集團彙報，多好呀。比如你要調整組織機構，公司內錯綜複雜，砍掉一票人，眾多關係掣肘，有些話我找諮詢公司來說，有些壞人我找諮詢公司來當，豈不方便 ？所以讓你來不是因為你懂，而是因為你的位置合適。
再有一些事，真的是你來解決了一些問題，比如HR的，流程的，預算的，所謂戰略的……那諮詢公司能給每個行業發表意見的核心能力有三：
1，方法論體系
2，行業資料庫及案例
3，良好的的表達。
諮詢公司都有一套方法論體系，所以外頭經常有人把麥肯錫啥的方法論寫成書，讓你跟著套用。諮詢顧問的一項基本素質是快速學習，每到一個陌生行業，先玩命學習，學到站在對方面前講話，不細問你還真以為他懂……所以能對每個行業發表意見的顧問，要麼，他剛好是那個行業的專家（很多顧問是資深行業人士轉行），如果一個人對每個行業都侃侃而談，那註定要麼是行業皮毛，要麼，談的是組織架構，HR績效，財務流程這一類放諸四海皆相似的東西。而這些意見你就算能發表，離經營公司還遠了。
而更關鍵的是，這些公司的方法論體系和行業數據，都脫胎於上世紀工業時代的很多積累。所以最適合諮詢公司開展工作的是大型製造類企業。當信息化、互聯網開始成為發展主驅動力以後，諮詢公司自己也明顯感覺到之前的所謂方法論體系不夠用了。
當然，顧問開公司的不少。他可以開一個屬於他自己的諮詢公司，這個不算稀奇，也有很多人這麼幹了。如果有人開了某個行業的公司，那也一定因為在那個行業他有著特殊的資源和理解，和他顧問工作對每個行業都可以發表意見其實沒啥關係。
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我覺得這是一個非常有意思而又非常典型的問題，體現了外行人對於諮詢顧問的誤會與偏見。而這種偏見幾乎是難以避免的，任何一個被包裝得高大上又略顯神祕的行業，都難免會遭到外界的誤解與質疑。
首先亮明觀點：粗暴地認為諮詢都是在紙上談兵，是錯誤的。
1. 諮詢並不是紙上談兵
隨便搜一搜各大公司，你都會發現不少諮詢背景的高管：
騰訊總裁——劉熾平（麥肯錫）
百度副總裁——陸原（貝恩）位元組跳動
戰略投資負責人——嚴授（德勤-摩立特）
平安聯席首席執行官——陳心穎（麥肯錫）
平安資管總經理——羅水權（埃森哲）
前華潤醫療CEO——張海鵬（筆名：馮唐）（麥肯錫）
以上是國內的，國外也有一大把：
Facebook COO——Sheryl Sandberg（《向前一步》作者）（麥肯錫）
前賓士戴姆勒高管——Wolfgang Bernhard（麥肯錫）
前寶馬CEO——Helmut Panke（麥肯錫）
前沃達豐CEO——Vittorio Colao（麥肯錫）
前波音公司CEO——James McNerney（麥肯錫）
前百事集團CEO——Indra Nooyi（波士頓諮詢）
前惠普CEO——Meg Whitman（波士頓諮詢）
前戴爾CEO——Kevin Rollins（波士頓諮詢）
這裡僅僅是不完全列舉，而且都是各大公司的核心管理層。實際上，目前BAT以及各大互聯網公司、以及華為、平安等知名企業中，都有相當比例的擁有諮詢背景的中高層領導。
當然，除了為老闆打工以外，也有不少諮詢顧問自己創業做老闆。
比如很多諮詢公司，都是諮詢師自立門戶後創立的：
Bill Bain，前波士頓諮詢合夥人，創立了貝恩諮詢。
Roland Berger，前波士頓諮詢合夥人，創立了羅蘭貝格諮詢。
Andrew Kearney，前麥肯錫合夥人，創立了科爾尼諮詢。
還有像Value Partners，Parthenon，AlixPartners等等諮詢公司，都是各大諮詢公司合夥人另立門戶創立的。
還有不少諮詢人真正活躍於創業一線，比如：
小贏理財前總裁，黃聰，前麥肯錫；
前華潤醫療高管張琨，離開華潤後加入春雨醫生擔任CEO（已離職），之前在埃森哲工作過好幾年。
更別提職業教育領域，大把諮詢顧問下海創業了。比如職問，小竈能力派，Fastrack，VOYAGE等，創始團隊都有諮詢人的身影。
2. 定位的差異
當然，並不是所有的諮詢顧問在轉型成企業家時都是一帆風順的。我身邊也見過不少案例，無法適應甲方企業的工作節奏和方法。
因此，說部分顧問「紙上談兵」似乎也不能算錯。但這裡的「紙上談兵」絕不應該包含貶義，而應該是中性的。
其背後的本質原因，就在於「定位」的差異。讓我來舉幾個例子，就容易理解了：
高中老師自己沒上清華北大，但為什麼能夠培養出清華北大的學生？
大學教授自己沒有創立500強公司，但為什麼能收取高額學費，給500強高管上課（MBA/EMBA）？
評論國足，就必須要會踢球嗎？
評價冰箱好不好，是不是要還要自己會製冷？
正是定位上的差異，使得諮詢顧問在轉型時面臨各種各樣的挑戰。
當諮詢顧問轉型到企業裏做事時，首先要面對的，就是做事方法的差異。
諮詢公司為企業提供的建議往往是大方向上的，整體呈現的是體系化、結構化，是結合了行業領先經驗和企業實際情況梳理和總結出來的。而由於時間和客戶預算的限制，就導致了諮詢建議往往缺乏細節，需要進一步分解才能指導實踐。
比如，諮詢公司會在市場營銷諮詢項目中，可能會給出這樣的建議：
加強互聯網宣傳，建立自媒體體系，運營企業私域流量，做好會員管理。那麼問題就來了：應該如何加強互聯網宣傳？微信、抖音、微博、愛奇藝這些APP應該怎麼投放廣告？應該投在哪個廣告位？應該贊助哪個節目？應該如何建立自媒體體系？微信公眾號，抖音企業號，微博藍V，這些賬號是不是都要建？自建團隊做還是外包？如果外包，應該找哪個機構？
這些都屬於細節問題，和落地息息相關，而諮詢公司又很難面面俱到，客戶在拿到這樣的建議後，如果沒有資深人士幫忙把關，就很難落地。
正是由於這樣的原因，大部分諮詢顧問對於企業運作的細節是並不完全瞭解的。特別是一些細節到一線運營的地方。除此以外，企業中的一些潛規則和灰色地帶，也是諮詢顧問在做諮詢項目時很難接觸到的。
除此以外，諮詢公司做事習慣有周密的計劃，講究「謀定而後動」。而許多企業，特別是新興的互聯網公司，則更強調「先嘗試，後決定」，擅長「小步快跑」「快速迭代」。
因此在從顧問（出方案）轉型進入企業（實際做事）人時，難免有不適應。
而當諮詢顧問自己創業時，則又要面對謀士與領袖的差異。
諸葛亮這麼牛逼，為什麼不自己做主公？
張良這麼牛逼，為什麼還要跟著劉邦，而不是自己皇帝？
其他類似的就不一一列舉了，像范蠡、鬼谷子、姜子牙等等。
背後的原因其實很簡單，就是建議者（謀士）和決策者（領袖）能力體系的差異。
決策者（領袖）其能力更多的在於戰略眼光、決斷力、領導力、管控能力。優秀的決策者需要在複雜環境下做出決斷，帶領團隊走向成功。不僅如此，領袖還要有拉資源、整合資源的能力。
而建議者（謀士）則強於分析、邏輯思維能力，其往往擁有紮實的理論基礎與強大的理論工具，但決策與落地則是建議者的弱項，資源能力則往往是弱項中的弱項。
因此，從建議者轉型成決策者，並不是一件簡單的事情。優秀的領袖，無論是在普通人還是諮詢顧問羣體中，比例都不算高。
面對這些差異時，有的諮詢顧問自己摸索出了一條可行的道路，就成了我在第一部分列舉出的那些案例。
而有的諮詢顧問由於各種各樣的原因沒有摸索出來，就又只好從甲方回到乙方，繼續做諮詢。
3. 確實有水貨
所有的諮詢顧問都很厲害嗎？我看未必。
但凡是生意，就一定會有坑蒙拐騙，魚目混珠。諮詢服務這門生意，也概莫能外。最近幾年諮詢的污名化，也正是由於這些水貨低劣的交付質量給諮詢行業抹了黑。
比如我見過某家國內首屈一指的諮詢公司的PPT，上面竟然這樣寫著：
靈魂導向：在紅塵中修行，借事業來修心，探尋生命的意義，體驗當下的幸福。
我實在是無法在這種PPT上看到任何專業度。
而即便是那些領先的外資諮詢公司，水貨也不少（比如我）。
需要注意一個誤區，諮詢項目的失敗不代表「水」，諮詢項目能不能落地，往往和諮詢公司水不水關係不大，這個以後再說。
其他的怕得罪人，就不說了吧。
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諮詢顧問都是紙上談兵嗎?mp.weixin.qq.com
很少有人會把埃森哲和麥肯錫相提並論吧。
管理諮詢、會計師事務所、律所，都是輸出智力服務的第三方專業服務機構，本身就是服務行業啊。只不過買的是智力服務，而不是實物產品。
有的人喜歡當軍師（諸葛亮），有的人喜歡當武將（趙子龍）。就是這種感覺。
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我在四大某公司諮詢條線業績提升部門工作，聽著挺唬人其實就是搞汽車經銷商業績提升輔導的，從我的角度給你說說：
為啥做不了？用我培訓輔導的詞叫「不落地」！
舉個例子你體會一下：
你提到那倆諮詢公司的某一個做過一份《塑造體驗，加速成長》的報告中指出「客戶體驗同企業出色的增長速度和財務表現正相關，營收提高5%-10%，成本降低15%-25%，客戶體驗往往帶來更出色的客戶洞察力和客戶粘性，業務增長速度與客戶凈推薦值成正比。」這個結論你理解嗎？大概意思就是客戶的消費體驗好了，你賣的錢就更多了成本還降低了。這就是諮詢公司特別喜歡說的一類語言叫「正確的廢話」。
即使是正確的廢話吧，你之前沒想到我給你指出來了，那你想改善這事兒咋辦呢？我說了，這個事情的核心是啥呢，是你員工滿意度要提高。只有員工滿意了開心了，他們才能好好服務客戶，客戶體驗才能好，收入才會增加。你覺得邏輯上是對的，員工滿意如何提高呢？搞個調研吧，調研之後我拿出了20世紀30年代的一套經典理論赫斯伯格模型給你講，「一般說起員工滿意度大家往往都會想到工資，其實不是，你看工資是保健因素而且排在相對靠下的位置。你要多在激勵因素上想想辦法巴拉巴拉。」
你頻頻點頭感慨道「原來是這樣，我凈給員工大保健了忘了激勵他們，感謝老師！」我完成工作走了，留下了一腦子懵逼的你。這事具體咋改善呢？你還是不知道。
最後用我自己對諮詢的理解總結一下：你知道我也知道，我又告訴你讓你變得不知道，這叫諮詢。
我這麼回答你能理解了嗎？
看了一大圈答案，感覺大家都沒有回答到本質上，我覺得這個問題可以類比另一個問題：很多投資機構都認為自己擅長識別好的公司，為什麼不自己開一家公司？？
這個問題本質是所有人的資源都是有限的，如何利用有限的資源去獲得最大的收益變成了很多公司需要思考的問題。
為什麼會有社會分工，本質上是因為大家都是在利用自己的資源去最大化自己的收益。所以有的人很擅長做玩具配件，他就會生產很多玩具配件，銷售給各個玩具廠；然後玩具廠的人很擅長組裝，就會通過組裝生產很多玩具賣給供應商；供應商有很多流量就會把流量變現，接很多玩具廠的單子。
所以回到這個問題，諮詢公司最擅長的是提供戰略規劃和管理方案，這只是一個公司成立的一個非常小的部分，那麼我需要把這個能力和資源效益最大化，我應該去賣類似的東西給很多公司，而不是自己成立一家公司，因為採購，生產，營銷，BD，銷售並不都是諮詢公司的擅長的地方，所以諮詢公司也不會選擇這麼多。
那麼有人可以說現在大的諮詢公司基本對公司運作的各個板塊都有見解，但是要把很多版塊的專家拼湊在一起也需要有政府關係，需要有業務資源，這些都是諮詢公司沒有的。
同樣回到投資公司，投資公司雖然有錢，也可以自己去招聘團隊，但是要把一個公司作大的時間是很慢的，而且風險也不低。那麼通過財務投資，一下子投資幾十個公司，那麼最後的回報率肯定比重金砸在一個公司上強。
諮詢公司也是，把自己的knowledge賣給20家公司，比在一家公司上花很多精力要強得多，從業務邏輯上來說肯定是諮詢現有的模式更掙錢。
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