產品部門該怎麼管理，一個產品該怎麼劃分產品線？

公司背景：一個專註移動端的B2C商城，用戶百萬級
部門背景：只有2個產品，我與L，部門算是我在主導吧產品背景：只有一個產品App，支持不同平臺（iOS、Android），App內有商城、社區2條產品線（其中社區是輔助商城的），我負責商城，L負責社區（負責的意思是指負責該條產品線的客戶端設計and後端系統設計）。問題：不知道L是什麼感受，我個人感覺我所負責的商城本身就是一個很龐大的產品線，既要兼顧客戶端設計，又要規劃電商後端（而且我算是中途接手吧，原有的電商後臺是獨立設計的，兼容性較差，功能也灰常簡單……我陸陸續續打了好多補丁），感覺精力不夠用（疲於奔命，一邊在搞客戶端優化，一邊打著後端的補丁），不知道這是我分工的問題，還是個人能力不足以支撐這個產品線的問題。更別提管理產品部門了~想得到的答案：

1、單說這個量級獨立B2C的商城，什麼樣的產品經理能支撐的起來（包含前後端、商城與社區）？
2、如果2個產品經理不夠，那得多少人，該怎麼劃分職能？3、如果2個產品經理就夠，該怎麼打好基礎呢？以及如何劃分自己的工作？4、我是野路子出身，對管理基本沒什麼經驗，目前產品經理人數少，這個問題還不明顯，如果產品部門人多了，該怎麼去管理？

看題主的描述你們公司也是朝著社交電商的方向發展吧（我們也是），社交電商是當前非常熱門的電商形式，它的產品線和產品形態確實和普通平臺電商、垂直電商不同，分享下我們的產品經理劃分方式，我覺得是非常合理的，日常工作中效率也很高；

首先社交和電商兩個大的方向是要區分的，因為這兩個業務的產品體系是大不相同的；先說電商業務線；基本上電商業務線是非常清晰和成熟的，面向C端的App產品經理(如果M站獨立出來的話再加上M站PM)，承擔整個日常運營、促銷的運營線產品經理，以及後端主管商品採銷、訂單、財務管理的ERP產品經理，再往後端延伸還有主管倉儲的WMS產品經理以及配送的TMS產品經理，一般公司不算太大業務不多的話只到ERP就夠了，後面的WMS採購+二次開發有ERP產品經理盯著就可以了；電商業務線的PM主要考覈圍繞著GMV、毛利、復購等核心OKR指標社交業務線；社交業務線主要圍繞用戶的社交行為、沉澱社交關係展開設計，包括UGC流程、關注機制、內容排序機制、鼓勵機制等；社交業務線產品經理基本上也算是App產品經理，因為所有社交產品設計都要在App落地；

關於社交產品和電商PM在App端怎麼配合的問題，不同公司情況不同，我個人覺得APP應該以社交為主電商為輔，整個APP以設保持社交產品的調性然後在適當的入口輸出電商頁面，完成流量轉化；基本上電商PM在App上要的是入口，在入口之內高效的展示商品信息促銷信息，然後就是整個購物流程的設計、購物車、結算、訂單頁面等等；

除了電商系和社交系產品經理，社交電商還應有一個貫穿前後端各主要環節的數據產品經理，數據產品經理需要圍繞用戶社交行為和用戶交易行為採集和分析數據，為改進社交產品設計、提高電商運行效率提供支持；

這是我們公司的整體劃分方式，在日常迭代中不論是迭代節奏、溝通配合都不錯，梳理出來給大家分享下；

題主說的還是太籠統，就按題主描述的目前情況，至少增加一至兩名產品經理才能讓產品團隊運轉的更自如一些。你作為負責人首先要做好產品規劃和需求管理，整個產品研發團隊有多大能耐就做多少事情，沒價值的加班和趕工永遠都是負能量。產品團隊長期保持趕需求趕進度的狀態那說明你工作失職也出不了好產品。管理產品團隊首先你得有一當大哥的樣兒，給大家規劃好產品未來和迭代節奏，該請功請功該鏟事兒鏟事兒，然後在團隊共識的底線之上讓他們放手去幹。至於分工可以這樣考慮：你負責整個產品的基礎服務和產品體驗，什麼賬戶體系商品詳情用戶瀏覽購買支付等流程啊什麼的…L繼續負責社區新產品經理負責商城建設和運營支持如果有合適的人選可以再找個負責數據的產品

產品團隊的建設和管理

曾經帶過三次產品團隊，有從0-1開始打造的，也有中間插入的。前幾天和瑪尼寇聊起來怎麼做產品團隊的管理，簡要的把之前的一些基礎框架先搭建一下。

一、如何才能具備管理產品團隊的基礎

1、首先是明確公司的戰略戰略是一個很宏觀的東西，但卻像是一盞明燈，時時照耀著公司的每一個模塊。產品部門也不例外，也許這個方向沒有明確的界線標準，但是可以給我們一個參考，而且範圍和目標要做到明確而清晰。

在明確戰略的過程中，也需要把戰略按類型去分為多個階段，在每個階段裏需要實現的目標也不一樣。因而在產品規劃和需求分析和判斷的時候，就要因此而做取捨的決策，放棄或延後不重要的需求。常見的階段有起步階段、發展階段、迭代階段。在起步階段的時候，產品規劃注重核心功能的實現，目的是將產品快速推出市場驗證產品的可行性；到了發展階段就會注重產品功能的擴展和完善，在這個階段也會小範圍的進行試錯實驗，摸索產品新價值；當到了迭代階段的時候，產品基本已經成熟穩定，需求決策就會注重用戶體驗的提升，商業產品也會進行商業化的嘗試，甚至是要通過產品構建護城河。2、有把公司戰略產品化的能力理解了戰略，就需要依據戰略進行產品化。產品化的過程中，就是個形態化的過程，講究策略和戰術的選取。策略本身就就像藝術，是在戰鬥打響前，將資源調配到最有利位置的藝術；戰術也是藝術，是短兵相接時的安排和資源調度的藝術。策略關注做正確的事情，戰術關注正確的做事。產品作為公司戰略關鍵的一環，策略的選擇還是戰術的角度都至關重要。策略制定的核心就是如何來協調一切資源來制定計劃滿足預定的業務目標，策略必須是簡明扼要且目標可實現；同時在戰術上還要強調核心優勢，避開劣勢。另外產品化一切的源頭都是基於用戶，我們做出來的產品是給用戶使用的，產品的價值就是滿足用戶的使用需求，所以用戶需求永遠是第一因素。認清用戶的真正需求是什麼。需求不是需要，但一定要能滿足用戶的需要。通過用戶的需求，可以幫助我們更準確的把握產品規劃，增加產品在市場中的價值，提升用戶體驗和使用率。3、有具備平行部門溝通協調能力延續第一層的戰略，可以把戰略再細化一點，就不僅僅是個要到哪去的問題，還有個從哪來的事也必須考慮。在公司內部，產品在公司整體戰略中的意義在於決定了相關的資源、資金、人力等方面的投入力度，這些力度直接影響產品決策的實施計劃。比如產品只是戰略佈局中需要有的產品，而非核心產品，在公司層面就不會投入很多的支持，負責這個產品的產品經理在產品規劃時，就要考慮到這個因素。就是這樣戰略分階段，階段分版本，細化需求標準，決策每個版本需要實現的核心是什麼。必須讓所有夥伴都明白，再偉大的產品，都不是一口吃成胖子的，都是有階段性的發展和提升，我們需要找準每個階段的重心。把需求和戰略有了產品化的思路，就需要和平行部門形成協同關係，形成有效的閉環。在產品團隊內部，以及外部部門中間，都對產品當前階段存在的問題和中短期階段解決的需求非常明確而清晰。而且有冗餘，來作為外部新需求的優化同步。遵循閉環的原則，就是平行部門協調的基礎，否則就會被市場部門牽制導致未經深思熟慮的需求進入執行層面，從而導致精力分散，導致團隊疲於奔命但卻沒有實際的成果。4、具備較深的行業能力前面提到產品一定要以用戶為出發點，因為這是產品和公司戰略銜接的關鍵手段。而這個關鍵點就是對行業的方向及細節的把握能力。我們一般談到公司的戰略方向其實更偏向於市場，而產品這塊一旦落地我們談的更多是功能和定義，產品定位的考慮因素是衡量功能需求的相關性，判斷功能需求是否符合產品定位，從而明確功能需求的界線。在產品規劃中並不是所有「相關的需求」都要實現，我們要充分考慮需求是否符合產品定位。所以當我們要把功能和市場銜接起來，就需要把握整個行業，而行業的組成的基礎要素是人、場景、業務。在這裡面必須涉及到理解市場，需求調研，細分市場，差異化和價值創新，SWOT分析等諸多內容。其最終的目的都在於明確產品定位，也是銜接跨部門協作的重要依據內容。做客戶，瞭解市場、做競爭分析的目的是要了解市場和客戶需要什麼，瞭解現在的市場情況是如何的，瞭解和競爭對手相比你的優勢和劣勢是如何的。只有瞭解了這些你纔可能分析差異，確定自我核心競爭力和競爭優勢。甚至基於這些東西，還得對行業的發展前景有一定的預判能力。5、產品團隊得服你這個就屬於氣質層面，工作時間長一定不是關鍵因素。無論是從知名企業空降，還是情商高會做人，或者對行業及業務領域有獨到的認知，都屬於其中的一部分。最後都得形成一個共同認知：得有人要服你。這樣才能讓自己的團隊有凝聚力、產出高、可持續性發展。

作為產品經理，大家都會從之前或現在的領導身上感知到這些，只是不明就理。其實產品經理從專業走向管理，是走P線還是M線因人而異。單從領導力方面來講，管理的6個模型得具備：持續成長的學習力、多謀善斷的決斷力、育人帶隊的教導力、達成績效的執行力、凝聚人心的感召力。當然還得在產品的研發、技術、尤其是產品市場過程中，都得有有一定的造詣，要不也不會深得人心。既考慮綜合性，某方面也得有幾把刷子，正所謂佛法纔是少林絕技的修鍊基礎！

6、還得具備一些財務能力衡量戰略實施計劃的好壞，重點就是財務的投入和產出、風險和收益的分析。只有能夠為公司真正帶來利潤的產品纔是真正有意義的。當然有時候也要去考慮整個投資回收期，內部收益率，現金流的預測，資金投入的預算等。總之戰略的實施必須和年度的預算真正結合起來，通過從頂向下的方式來驅動整個計劃。分析市場、用戶、對手、選好目標市場確定並量化任務目標、預估實現毛利指標、確定人力資源投入及組織機、找出關鍵性成功因素、定位急待解決的問題、確定市場銷售策略、根據策略制定詳細實施計劃…才能得到完整的資源計劃及檢查表。二、怎麼去管理一個產品團隊

1、第一步就是梳理什麼是最重要的，什麼是其次的？管理作為一個通用能力，不論放到哪個公司哪個職業，差異性並沒有那麼大，產品的管理也是如此。可能你並不是某個領域的專家，但也照樣能帶領團隊完成績效，達到目標。管理的核心是借力。道講無為卻必有心，很多產品經理階段興趣過於廣泛，像個海綿吸了很多水。談必是交互設計、心理學、經濟學、人際學、統計學、網頁設計、工程開發、市場營銷…甚至天文、黑洞等等。很可能收穫了很多的知識，但是這些知識哪些是和目標有關聯的，則必須通過系統化的梳理出來，否則海綿失去了彈性空間也非好事。對於一個團隊也是如此，渾渾噩噩的團隊沒有戰鬥力，疲於奔命的團隊也不可能有效爆發。所以往往在新團隊管理的時候，我們常常無所適從，就在於沒有得到有效的梳理。包括人的梳理、事的梳理、制度的梳理。事情的梳理上一般有個通則，在一點點的加法疊加之上，多做些減法，把拳頭收起來。我在團隊裏提過幾個詞，比如一拖三原理，三個一原理等都是這個意思。從打仗的角度來說，資源永遠是有限的，手上有兵馬糧草未必就去打仗。古語說十則圍之，倍則攻之，在有效的資源裏只能通過時間和空間維度去突破這個界限，纔可以有效形成合圍之勢，從而達成目標。人的梳理上，則較為繁瑣，每個人的心態或胃口肯定是眾口難調。但是目標則必須每個人情感或價值傾向，拉到同一個確定的軌道上來。從人的需求出發，去打開去交流，才能更好的理解他人的真情實感，也自然得到最真實的反饋。包括基於個人的價值觀傾向、利益情感、壓力情緒傾向等等。只有完成這些梳理才能組織事情時用其長，避其短，形成最合理的陣容。然後纔是知人善任，合理的授權。制度的梳理未必是產出一個非常完善的制度。我個人喜歡講道義，深信一個人便會當兄弟講仗義，其實這事不完全對。雖可聚人心，但很多時候並不是什麼好事情，不可持續。相反如果在人的基礎上，補充完善可預期的獎懲、激勵、反饋考覈機制往往得到有力的貫徹。兩者並行而不悖，人是一切的基礎，無論是小至10幾個人的小部門，幾十上百人的大團隊也是如此。而且到哪都是一樣。

2、縱向和橫向的規劃規劃源於整體目標的設定和拆解，重要的還是個資源的冗餘。當戰略拆解到階段策略上的時候，往往發現什麼都是最重要的。歷史上沒有靠資源的累積取勝的規律，從大局的角度上也還是需要謀略，何為謀，遵循客觀規律發展趨勢的即為謀。當然我們還得有上中下三策，所以我曾有個外號叫週三條。協調者就是把人與人，人與資源的矛盾減少，推動團隊達成目標，方法也只能是從時間和空間上去尋找。

其次產品線的規劃上，前面有一篇就是講產品規劃的方法，這裡就不贅述，再補充個更簡便的方式即用戶是基礎。另外規劃不止是橫向上，縱向在具體某個產品線上，也要區分出重點來。每個階段的重點及原由。3、項目的管控什麼是項目？目標、資源、時間、投入缺一不可。產品項目和其他項目的最大區別在於，產品必須要與其他資源進行協同，才能體現出產品的價值。所以項目的管控對於這四要素的管控極其重要。很多時候產品管理者，只能管控到產品這一個環節，其他環節都是通過協調溝通來完成，把控局面，樹立信心就是打動他人的重要原因，從外功到內功每一步都要很小心。這也是產品人員的複雜性，很多時候不是每個人都適應每個商業環境。3、氛圍的塑造學習型組織是很多團隊的目標，學習型的產品團隊建設，也並非全部需要的只是文化氣息。就像天下門派各有其行走江湖的王者之道，同樣作為產品經理團隊有些團隊內斂光芒、有些則隨風長嘯。這個和其適宜生存的商業場景有關，氣質的選定，手段只是方法。無論強硬到雷厲風行，還是謙虛到虛懷若谷，產品人員本身還存在特質多樣，不可盡同。而氛圍塑造的本質無非是情感關懷加上利益關照。我曾經在產品團隊還試過向銷售學習喊口號、更別說畫餅，但是肯定都是建立在情感認同的基礎上。產品人有屬於他自己表達感情的方式。餅既是公司戰略的大餅，也有個人的小餅，兩個方面都需要顧及到。牛逼的符咒還需要一顆種子，塑造氛圍還需要產品管理者必要的時候身體力行，轉而被每個成員所接受。當然這個過程中最好選擇既不是技術傾向，深埋各種實現，通過追求完美邏輯性能的的項目。反倒抓住商業需求的本質的項目作為標的較為合適。但是這中間也有個平衡，如果過分追求商業到目標層面，又會是緣木求魚，營銷出生的管理者就會容易過分追求商業利益，缺乏大局和謀略。這也算是一種中庸之道吧！氛圍還和管理者自身的氣質和行事風格有密切的關係。有些管理者口碑是人很好；有些管理者口碑是能力強；還有些人被罵的什麼都不是，但在上層看來還是有聲有色。策略、方式、過程、手段、結果都不是孤立的。4、規則體現人性最後關鍵的關鍵，不管想把產品團隊帶成什麼樣的團隊，三人為眾，終究逃不過人性二字。既然是老大你就應該要罩著所有人，目的並不是為了幫派結義，而是各行其事。因為產品經理這個崗位任務的定義本身就非常多元，既可以只看其表，也可以儘力做好。關鍵產品的結果從來不是產品一個角色能控制的。所以即使達不成目標也會有無數個理由和藉口，從項目、運營、市場哪項環節都會導致了綜合結果不理想。所以產品是個對人性要求較高的職業，沒有充分的體現人性的團隊是無法激發團隊的創造力。如果沒有考慮人性談何效能，就算是把任務合理的組織分解下去，最後也會在一個未知的地方冒出一個很大的矛盾。產品經理的人性無非是利益、價值、實現三層。所以不僅僅體現在爭取補貼、福利、賠償這些具體利益層面，在內部規則制定本身就需要體現人性，要考慮到一些資源對團隊的顯性、隱性的內在關係。有人的地方就有江湖，而有中國人的地方就會有人搞漿糊，有人設套，有人趟渾水。這些也是人性。當然有了這個基礎，就是紀律嚴明、賞罰有記、制度的制定、貫徹和執行，刨除這些人性基礎，其他的管理規則更多就是通用屬性。

5、人員形成梯隊企業最重要的人，很多產品經理都是很有個性的，做事喜好也各有偏好。甚至很多時候越是「不服管」創造力越強，只是無法有效的整合資源達成目標。，所以招人留人都是一門藝術。很多人都在說，喜歡和最優秀的人一起合作，所以很多公司都想要優秀的全能人才。但是馬上就會遇到一個直接的問題，能力高的公司能給的薪水滿足不了，能力低的公司又看不上，好容易通過面試招到了一個能力還算「可以」的產品經理，又發現對企業的價值認同不夠。這些都是梯隊沒有拉開的結果。

產品團隊建設，好的產品項目纔是基礎，公司的商業願景則是前提。如果沒有這些去建設好的團隊會顯得沒有意義。我們在人選物色上，通常是以能力、技能等作為主要的衡量對象，再加上行業的沉澱。但是從業務的角度來說，如果這個業務是個有價值的新業務，從哪裡能找來這麼合適的人選。所以只能從人員搭配上去組合，我曾經有個例子，而且綜合計算下來，人力成本會更低。但是當行業沉澱到足夠深的時候，更需要潛水到行業不斷去積累、沉澱，要不然就是純粹的僱傭兵。而僱傭兵是無法產出革命性的新東西，缺乏創造力。所以必須通過人員的梯隊組合打造學習型的組織，才能去革新去變化。

開發產品和規劃產品線如同將軍布陣，每一種產品的使命不同，進行商品力的強化時方法各不相同，如同將軍不但要善於使用精兵、也要善於使用弱兵、敗兵，還要精於使用疑兵……

作者：饅頭

原文來源：公眾號【饅頭的筆記】

如何規劃公司的產品線？

一、根據市場競爭策略來規劃產品線什麼叫產品線呢？就是一組具有相同功能或相似功能的產品。比如家電裡面的洗衣機就是一個產品線。產品線有一個長度，以洗衣機為例，指洗衣機的品種從高端到低端的多少。說一個產品線有多長就是說，這個產品的最高價位和最低價位都有，中間價也有，這就叫產品線的長度。產品線的深度,就是同一個價位的產品，它的種類的多少，同時2200塊錢的洗衣機，他可能有12種型號，這就是產品線深度。產品線的廣度或者叫寬度，指的是你有幾條產品線。比如說你的企業有一個彩電產品線，還有一個洗衣機的產品線，空調、冰箱的產品線等，這就是產品線的寬度。產品線的跨度，比如海爾主要是彩電，洗衣機等白色家電，但它又跨到手機，電話等黑色家電領域，後跨到米色家電，還跨到葯業。這個跨度是很寬的。現在我們講到的產品的規劃卻不是按照這個標準來講，而是按照一個公司的產品在公司中的地位和作用來講。一個產品在公司中的地位和作用是不同的，我們就是按照這個來規劃產品線的。

1、形象產品形象產品也稱新概念產品（象汽車行業裏的概念車），形象產品是什麼含義呢？通常它價位很高，也有很高的科技含量，有體現差異性的功能，這個產品代表著企業發展趨勢，代表著高科技，代表著高難度，它代表著企業的經營能力和水平。生產這種產品不是為了銷售，生產這種產品是為了提升企業的形象。比如，剛開始有等離子彩電的時候，國外的品牌剛造等離子電視出來，國內的家電品牌也在自己的專賣店放了自己品牌的等離子電視，原來標價48000或58000，現在標價28000，它的這個產品真的能銷售嗎？一般沒人買這個電視，要是有人買它就掙一下，沒人買他也沒什麼，那它擺在那兒做什麼呢？企業就是想表明自己的能力罷了，只是為了可以對別人說「企業的技術水平很高」，我生產出別的廠家生產不出的產品，其實，他只是把買來的其他品牌的彩電換上了自己的牌子。這是形象產品。

比如說吉利，他一般生產低檔的車，他生產的車的技術含量不是很高，但他為了顯示自己的厲害，它生產了技術含量高的一種跑車，叫美人豹。於是我們分析：好多公司的產品都是形象產品，超市裡有很多差異性很強的牛奶賣得非常貴，如果賣不了，就倒掉。為什麼要倒掉那些奶？因為奶已經過期了。別擺不就行了？不行。他們認為，他的產品在超市裡要是佔了兩米的櫃檯，每天的客流量要是5000人，他的產品就會被5000人看到，消費者多接觸了這個品牌，會使消費者認為這個品牌形象很好。這種產品可能就是沒賣多少，就是在超市裡彰顯企業實力，使過往的顧客都會對它的企業留下深刻的印象。這也是形象產品，提升企業的形象。

2、主利潤產品企業的主利潤產品，主要指與競爭對手相比，差異性較大的產品，因為此類產品與競爭對手的差異化較大，所以附加值較高，銷量也許不多，但是會給企業帶來巨大利潤，這種產品一般價格在中高價位。

3、主銷產品還有一些是主銷產品，用行話說這是通貨。他們和別的企業產品差不多，價格較低，銷售大，利潤不多。像普通的空調，各個廠家差別不大，價格差不多，銷售量比較大，可以攤掉企業的運行成本。一個企業要運行要攤掉很多的成本，這種產品就是攤掉成本的產品。它的量越大攤的成本就越低，看來這種產品還是需要的。

4、上量產品上量產品不同於主銷產品，也是大量生產的產品。這類產品的價格比主銷產品的價格還低，甚至不掙錢，但企業還是大量的生產。為什麼？企業生產這類產品可以佔有市場，提高市場的佔有率，同時也可以攤派成本。比如說生產醬油的企業，它某一產品是主打產品，但它還有很多的產品是低檔的，這是掙不了多少錢的，即使如此他也不能把這些產品停產，為什麼？如果只賣這一主打產品，給有些經銷商送貨就會不值得，經銷商進的高檔的貨太少了，他們進的貨多是便宜的。有了這些低檔的產品，雖然利潤少，但和高檔的產品放在一塊就值得送貨了，這就是上量的產品。這種上量的產品還可以有另外的作用就是攻擊，攻擊其他的產品。

5、參比產品參比產品的存在純粹就是一種策略，為了證明一個問題。還有好多的企業策略都可以用產品來實現。開發一個與對手產品相同的概念，然後與自己的產品進行對比，以體現自己產品的價值。

6、輔助產品輔助性的產品，它不是為了掙錢，而是為了裝點門面，以增加產品的寬度來證明自己的實力。比如在超市裡一個廠家的上架面積決定了他的銷售量，也多少證明瞭企業的實力，可怎樣才能增加自己的上架面積呢？只有增加自己的產品種類,這就是輔助產品。

二、銷售商的產品線規劃前面分析的只是從生產商的角度來看的，作為經銷商它可能銷售很多的產品，也有一個產品線的問題。經銷商心裡也有產品線規劃的問題，有很多代理商，銷售很多很高端的產品。

1、形象產品比如一個鄉鎮的經銷商，如果在自己的店裡放上一臺或兩臺索尼的彩電高檔產品，是在鄉鎮的店裡消費者會怎麼認為？可能會問，這是不是假的？走近一看，是真的。此時消費者心裡會想什麼？一定會認為，這個店專業，連索尼的高端產品也讓來銷售了，這就提升了這家的店面形象。

2、主銷產品及帶貨產品店裡的通貨是賣得最好的，但是不一定就是最掙錢的，但這種產品會給她的企業帶來客流。比如，一個經銷商進很多的青島啤酒，但一箱只掙五毛錢，但為什麼還要賣呢？在消費者買青島啤酒的時候可能就捎帶著買一箱果汁，而恰就是這一箱果汁掙了錢，果汁就是他的利潤產品。

3、利潤產品那麼，什麼樣的產品是利潤產品呢？就是那種不知名的但還有些差異化的品牌產品，還能受到顧客的喜歡，這往往就是帶來利潤的產品。比如美容院，如果賣玉蘭油，會賣得很貴嗎？市場上到處都可以買到玉蘭油，價格都一樣，美容院不會努力向消費者推薦玉蘭油，它太普遍了，掙不了什麼錢，他們努力推薦的一定是市面上沒有，但質量還不錯，價格也很高，這纔是他的利潤產品。再如，格力空調實際上就是通貨，到處都有賣的，你想買，他也不想向你推薦，他有可能會向你推薦一種不怎麼出名但是價格也許便宜不到哪去的產品，甚至說得比格力產品還好，為什麼？就因為這是他的利潤產品。

4、參比產品如果消費者去一個店裡去買漆，問有沒有立邦漆啊？他說有，你問這一桶是多少錢啊？他就說，立邦漆就是貴，你還不如買這個品牌的呢，和立邦漆差不多，價格還便宜。立邦漆此時是什麼產品？是參比產品！同樣是他賣的漆他為什麼不賣立邦的給你？他就給你推薦另外的品牌，其實，他推薦的就是他的主利潤產品。很多超市的印花產品是不掙錢的，就是為了證明本超市產品便宜。對於一個企業來說是不是合作經銷商夥伴越多越好？

比如一個企業的產品，是不是在越多的店裡賣就越好？不一定是！好不好最關鍵的是銷售店把你的產品當作什麼產品。如果一個經銷商把你的產品當作形象產品來對待，把它高高地擺在上面，賣就掙點錢，不賣也不在乎，這時候對企業是不利的，這就不好了。另外的，如果企業的產品在經銷商那裡是主利潤產品，這樣也不一定好。比如，一個賣輪胎的企業，他的輪胎是賒銷。但一般來說你的產品加價到120%，但他把貨物賣到150%，那還能賣得出去嗎？他就想賣一個我就掙50%，不賣就算了。企業的產品就賣不動了。如果經銷商把你的產品當作重點推薦的還好，但有時他把你的產品當作了輔助產品來賣，那就有害了。把企業的產品當做利潤產品，還努力的推薦給消費者，這就是我們希望的。

我們最希望的他們把我們的產品當作主銷的產品。如果我們的產品被進貨了，成為了通貨，價格很低，這有可能就把我們的品牌賣爛了。如果他進了我們的貨卻不賣，拿來當作參比產品，當反面對象，把我們的貨踩在腳下，這樣我們的損失就大了。

這就是我們站在商品力的角度上看待產品線的規劃。

作者：饅頭

原文來源：公眾號【饅頭的筆記】

題主給出的背景並不足以說明問題，需要再進行背景補充以後才能回答你提出來的問題。

不過就目前的信息基本可以做如下判斷：

公司主要業務分成兩條線，即商業線和社區線。不出意外的話，是希望通過商業線提供服務，獲取商業消費用戶、賺取利潤；通過社區線產生內容獲取及留住內容消費用戶，並以內容反哺商業線；最終以此形成循環生態。

回到題主的核心問題之一：這個背景下產品線應該如何劃分？

我基於此提出解決這個問題的另一個基礎問題：這個B2C商城以及輔助的社區當中，包含多少種核心業務？兩條主業務線之間又依靠什麼業務融合在一起？

要回答這個問題，必須對題主所處公司所從事的業務有詳細的瞭解，因為業務是產品架構的基礎，一切產品架構都是用於支撐業務（或者稱為服務）的。

舉例而言，同樣是B2C，但做虛擬數字商品的和做實體商品的，前後端產品架構差異極大；

而即便同樣是實體商品，做標準品的和做非標準品的，差異又極大。這些差異都體現在業務細節當中，包括用戶對商品的認知（影響用戶選購，屬於前端業務）以及供應鏈的管理方式（倉儲物流客服財務等後端業務）。

所以題主的問題實質上是：產品架構應該怎麼設計？

一旦產品架構清晰，那麼產品線自然就出來了。而產品架構的本質就如之前所說的，是基於業務模式產生的業務架構。

這是一個「在沒有詳細信息的情況下不可能有細節方案」的問題，因為很多做過電商或社區產品的PM，也許都能給你一兩套「產品架構」，可惜這東西不是通用標準，每個企業都必須根據自身業務特點去設計產品架構，直接套用別人的，也許死得會很快。

我上邊說的是解決題主問題的一種方法，確切的說是思路，理論上來說（我是說理論上，因為不同的人選擇解決問題的方法會有不同），這是效率最高的一種方法。

至於產品部門怎麼管理，那是另外一個課題。但就題主的情況來說，其實是希望能夠確定這樣一個問題「我需要多少產品人員，以什麼樣的工作方式才能很好的完成整件事？」

建議題主先把上一個問題的答案找到，那時你自然知道面對的是什麼樣結構的一套體系，然後再根據你現有人員的能力（或貴公司能招聘到的產品人員的能力）來進行工作分配。值得一提的是，不同level的「產品經理」能處理的工作是完全不同的，有隻能負責一個小功能模塊的PM，也有一人可以負責整條業務線一年創造10億營收的PM。看你想選擇用什麼樣的人了。

B2C商城，百萬級活躍會員，有社區有移動端一共2PM 說真的你們老闆真該招人了。

個人比較傾向按照產品線劃分，比如題主所說的 WEB端商城和WEB端社區。

如果說在2PM不增加的前提下建議：商城：WEB端、APP端、M版都你做社區：WEB端、APP端、M版都他做這樣能把感覺和把控最大化（不考慮能力不及和精力不足）