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所有成長的東西都有一個 S 形的生命週期，工作懈怠往往發生在曲線底端或頂端。

解決懈怠的根本方法是讓自己處於曲線的迅速成長期。

年輕人不願意「996」，他不全力以赴，也不主動離職；他對一份工作感到厭倦的週期越來越短；他排斥重複性的、支持性的工作；他感覺自己被角色化、工具化。「我是誰？」這是每個人初入職場時的自問。他可不要做龐大機器中的齒輪，他要做一個全職自我僱用者。他不想被「擁有」，而願意被「使用」。他不對組織忠誠，卻對行業忠誠。帶著年輕人來一次自我發現之旅吧。唯有改變他的身份，才會產生真正的動力。

1. 讓他「做組織承諾」out 了，我們該「彼此做職業承諾」

新的契約模式，是在預見到僱傭關係變幻無常的基礎上，尋求建立信任、投資關係的方法，但與此前牢固的忠誠紐帶不同的是，此時雙方都在尋求「聯盟」中的共同利益。

——雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）　領英（LinkedIn）聯合創始人

一位「80 後」企業高管感慨：「現在領導越來越難當。過去我們進入公司，那是一腔熱忱。現在的年輕人，都是走一步看一步。」

一位「90 後」剛從面試辦公室出來，就決定放棄這家公司：「他們在反覆地發出信號——你準備好為我『996』了嗎？太可怕了。」

一位剛離職的「90 後」抱怨：「我感覺自己像個奴僕，隨時為領導效力。」

你可能已經發現，整個社會在從嚴格的科層制度向流動的去中心化發展，不僅終身僱傭制的企業幾近消失，員工和同一家公司綁在一起的時間也越來越短。加入公司的誓詞不是婚禮誓詞。哪怕是工作了十年的老員工，也不要高估他的組織忠誠度。在一家公司裏度過一個人的整個職業生涯，這已經成為童話。

企業也越來越趨向靈活用工。人才沒有辦法像池水一樣被儲存，企業開始構建人才河流，利用人才流動的根本動機，影響人才流動的方向。我們已經進入自由職業經濟、零工經濟時代。

「擁有」已經逐漸消退，「使用」正在興起

凱文·凱利在《必然》這本書裏記錄了一些很有意思的現象：優步作為打造了知名打車軟體的科技公司，卻不擁有任何計程車輛；阿里巴巴作為很有價值的零售公司，卻沒有任何庫存；愛彼迎作為知名的短租住宿供應商，卻並不擁有任何房產。為了寫這本書，我需要查閱大量的書籍資料，在得到、kindle、掌閱上，我不需要購買大量書籍，我只需要用會員資格來借閱。

終身僱傭制的企業幾近消失，還在努力建立「家」文化的企業異常艱難。公司對人力資源的佔有不再像以前那樣重要，而對人才的使用則比以往更加重要。

你使用他，他也使用你，這樣才能保持健康的、靈活的雙向選擇。

在聯盟關係中互相「使用」

年輕人從學校畢業，被「連根拔起」，他和新環境建立關係時，需要明晰的身份感來指引航向。你把招致麾下的年輕人當成「僱員」「下屬」？不，他不是工具或資源，他要的身份是「盟友」。你和他是自願、互惠的「盟友」。你們彼此成就自己的職業發展，你們都持續進化。

這是一種有時間期限的聯盟，公司和他簽訂合同有期限。華為承諾：只要是在承諾期內，哪怕降薪也盡量不裁員。《華為基本法》第 70 條這樣寫：「公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。」這是盟友關係在華為的制度中的體現。

同時，這也是一種沒有時間期限的聯盟，你們是這個行業裏永遠的盟友。

於是，措辭變了，迪士尼稱自己的員工為「演員（cast member）」，騰訊將自己的員工叫作「內部客戶」，星巴克（Starbucks）認為「沒有員工，只有合夥人」，海爾內部把「企業付薪」叫作「用戶付薪」。

情感變了。麥當勞有一個全國招聘日，就是 5 月 20 日。

做事情的方式變了，家長制的遠古遺風慢慢絕跡，比如差遣下屬去打盒飯、買咖啡等。得到公司的首席執行官脫不花，看見下屬給羅振宇倒茶，很不高興地制止：「你有更重要的事，羅振宇自己有手。」有公司開始逆向評估，瞭解員工對主管的評價，並納入主管的獎金體系。

更重要的改變在於他解決問題的思路，規劃未來的視野。盟友的身份讓他成為一個負責任的成年人，一個工作自主、自我提升和自我激勵的成年人。

中通的董事長賴梅松提出「中通不是一個人的中通，是所有人的中通」。員工以合作夥伴的身份加入，賴梅松幫助員工從就業走向創業，同建共享的理念。30 萬人的企業，辛苦低端的行業，員工照樣幹得熱火朝天。在 2018 年第三季度，中通的市場包裹量最大，中通也是第一家在紐交所上市的中國快遞公司。

有了身份，就有了尊嚴，有了歸宿。這是騰飛的跳板。

在「使用」中為彼此增值

在新的聯盟關係中，你們不求無條件的忠誠，但求彼此為對方增值，讓彼此持續地高度匹配。這樣，哪怕有一天他主動離職或被迫離職，也只是因為不匹配了，不是失敗，不需要有負疚感或罪惡感。

在和他共事過程中，你要持續地和他溝通這三個問題：

第一個問題：你這段時間收穫了什麼？

貝恩公司的前任首席執行官湯姆·蒂爾尼（Tom Tierney）說：「我們將會令你在人才市場上更搶手。」甚至有管理者在年終的時候，對優秀員工說：「你從我們團隊出去的話，在就業市場上的議價能力明顯提高了。恭喜你，我要給你加薪，加到市場上的最高水平。」

在你提供的不斷提升的進階之路上，他和優秀的人共事，不斷調整自己的職業發展計劃，為自己的職業生涯負責。就像寶潔內部流行的那句話：「沒有人比你自己更關心你的職業發展。」

第二個問題：你發現什麼機遇了？

通過這個問題，你在鼓勵他向上管理，引導他從「聽話的執行角色」，轉變為「聰明的自主人才」。

與此同時，你也不是控制信息的獨裁者，而是分享信息、促成合作的協調者。

比如，他知道企業的戰略嗎？企業的戰略就是公司的行事邏輯。有的企業戰略一直在變，有的企業靠大家悟，從公司「做什麼，不做什麼」中去悟，有的企業把它寫在牆上，有的企業把它寫在年報裏。你應當將戰略掛在嘴邊，讓它成為你做決定的風向標，讓大家都知道。

當公司的戰略是追求規模化優勢，人力資源部專員的視野就不僅限於「將人才招聘區域定製化」，而是「將全國招聘流程標準化」。

當公司的戰略是建立品牌形象，市場部專員就不會建議「降低產品價格，加大促銷」，而會建議「提高產品價格，把與競品的差異擴大到客戶可體驗的範圍」。

當公司的戰略是迅速用新品佔領市場，研發部門專員就不會再花大精力「擴大研發團隊、加強培訓」，而會考慮「將應用研發外包」。

第三個問題：我怎樣幫你更成功？

從「別人給」，到「自己要」。

有管理者對每一位新入職的員工都會說這段話：「在這段職業生涯中，你的任務是發現自己的長處和弱點。告訴我怎樣可以最好地發揮你的長處，怎樣可以提供資源幫你彌補弱點。這是一次理想結合現實的嘗試。」

具體來說，你可以提供的是：從小到大的挑戰、配送的技能包、高密度的人才隊伍，總之，這是一個「透明度」高的工作環境——團隊協作方式透明，上下級彙報關係透明，培訓資料透明，公司內部的各類報告、方案透明，有透明的平臺讓他尋找常見問題的答案。《清醒：如何用價值觀創造價值》（ Conscious Business: How to Build Value Through Values ）的作者弗雷德·考夫曼（Fred Kofman）建議，領導應該經常這樣發問：「有沒有我需要或不需要做的事，能讓你們感到和我一起工作更簡單？」

這樣一來，員工不是和管理者博弈，而是和自己的能力博弈。

這三個問題始終將他的需求置於你的需求之前，圍繞的是「組織成就個人」的價值觀，也就是個人主義的價值觀。現在很多企業，還保留著集體主義的文化，但招來的年輕人都是個人主義者，這是當今職場上一對突出的矛盾。如果想使整體優於部分之和，合作文化優於強者文化，首先企業需要尊重年輕員工的個人主義價值觀，這樣，團隊才能達成同頻協作，團隊所做出的成就將超越個體做出的成就。

你一次次和他探討這三個問題，會慢慢出現累積優勢，這個累積優勢就是他對你的信賴。哪怕另一家公司有顛覆性優勢——比如薪資更高，員工也不會輕易跳槽。你在用最簡單、最便宜、最巧妙的方式，提升大家對組織的忠誠度。

他不是龐大機器中的齒輪，而是一個全職自我僱用者。秉持這個信念、心理契約，哪怕他離開了本公司，也會成為一個代言人，感激公司，為公司背書。

分別時，創造迴流的可能

離職的時候，為優秀員工創造迴流的可能，讓公司真正對人才產生虹吸效應。怎樣創造這個可能性呢？有兩種方法。

第一種，將固定的僱傭關係變成零工關係。有家公司是這麼做的。有員工離職去開花店，開花店有風險。這位員工擅長文案寫作，原來是公司裏的文案策劃主力。於是領導和他商量，將文案策劃工作部分外包給他，每月兩篇。他不需要來上班。雙贏。

第二種，為他留住這個坑。有員工要去香港讀工商管理研究生，需要一年時間，公司大度地為他辦理停薪留職。

騰訊有著名的「南極圈」，由離去的「企鵝」，也就是離職員工組成社羣。這個社羣集合了兩萬多名騰訊離職員工，它聯結著騰訊系創業企業及一線投資機構。大家只要在這個行業裏，就沒有真正地離去。

「90 後」無須用工作來養家餬口，他們對身份感的意識非常強。只要你給了他「盟友」的身份，彼此做出「職業承諾」，哪怕是 10 人內的小公司，也會讓員工找到很大的職業發展空間。如果身份給錯了，哪怕是一個幾千人的大平臺，員工也看不到發展空間，只會覺得自己被角色化、工具化。

2. 我想帶他一起沖，可他有賽道嗎

如果我踢狗一腳，它就會向前走一步。當我想讓它再走一步的時候，就必須得再踢它一腳。

——弗雷德裏克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）

美國管理理論家

這是飽受弗雷德裏克·赫茨伯格詬病的「踢著走」的管理方式，它產生的是行動，而不是動力。

「用我的情懷去感動你」的時代已經過去了。每個領導都在表達意義，你表達意義的聲音如果和別人差不多，就很容易被掩蓋。每家企業都在表達情懷，但是面對「90 後」，情懷牌得省著打。因為你的情懷不見得就是他的情懷，將夢想和目標灌輸給別人，難上加難。

他自己的意義和情懷，比什麼都重要。這是他人生的終極目標，也是他一切行動的能量源。

帶他畫出事業金字塔

在和他一對一的交談中，你可以嘗試帶他將自己的事業金字塔明確地畫出來。

第一層是終極目標。

第二層是中期目標。

第三層是短期目標。

首先，你問他：「20 年後，你理想的人生狀態是什麼樣？我們公司沒有在你的藍圖上也沒有關係。」這是一個大膽的提問，很少有領導敢問。也許他不僅想做個助理，他還想做行政總監；也許他不僅想做個會計，他還想成為投行合夥人；也許他不僅想做個程序員，他還想開個自己的遊戲設計工作室。當你的視角擴展到他的職業生涯，你把他當「人」對待，你的關注、慈愛、期待，都凝聚在這個問題中。

這就是他事業金字塔的第一層。比如：「我的夢想是讓所有女童獲得教育機會。」

然後請他把今年要在本家公司實現的職業目標寫在金字塔的第三層。比如：「作為公關關係專員，我要完成新產品的稿件 30 篇。」

第一層和第三層乍看上去是不契合的，無法對齊。因為它們的時間跨度不一樣，一個是 20 年，一個是今年。

這時，第二層的作用就大了，它在第一層和第三層之間建立了對話的機會。它在「長遠效益」和「此時此刻做的努力」之間建立起聯繫。

怎樣寫出這第二層，可能需要你的幫助，它需要對行業的深入理解、對技能的準確拆解，乃至對未來趨勢的預測。

比如剛剛那個例子，第二層可以寫的一條是：「我目前所處的公關職位，能讓我接觸到大量的優質教育資源。」你看，第一層的終極目標和他今年的日常工作，就這麼恰如其分地連接起來了。

再來看這個例子。這是一位當了父親的員工，他想了想，誠實地把第一層寫成：「將我身上所有的優點傳遞給下一代，讓他們健康成長。」這個終極目標和他今年要在本崗位上實現的具體工作任務似乎也沒有聯繫。仔細思考後他發現，第二層其實可以寫：「精進我的工作技能，高效完成工作，這樣可以增加陪伴孩子的時間。」

又比如，這是一位總經理祕書，她的第一層是「在西藏開個愛彼迎民宿」，而她的第三層肯定和西藏、民宿都沒有直接關係。其實，第二層她可以寫：「在和諧的人際關係中遞交工作，學會和不同階層、不同利益方的對象打交道。」

有些員工可能對於人生的終極目標還沒想清楚，他會在第一層寫：「我還沒想好要幹什麼，但我知道的是，理想的終極狀態一定是將自己的潛能發揮到極致。」第三層他寫好了今年要完成的工作任務，這些工作是不是和自己的潛能有直接關係，還不明確。那麼第二層可以寫：「目前的工作平臺就是最好的學習環境，一邊工作，一邊在學習中發現潛能。」

這個事業金字塔是你和他的連接紐帶。放在商業領域中，這叫「連接策略」（connected strategy）。「90 後」所在的世界，連接互動達到了前所未有的頻率，而且這些連接互動比以往更緊密，更定製化。他在某個時段打開滴滴打車軟體，軟體會猜到他的目的地；他入住酒店時，前臺笑容可掬地說：「歡迎您再次入住，還是上次那個房間，您看可以嗎？」在職場上，他目前所做的一切，要能和他內心深處那個終極目標連接上。一旦連接上了，領導從「我是給你發工資的」轉變成「你向我們貢獻了你最好的年華，我們回饋你最好的成長平臺」。

有了這個事業金字塔，你不會等他向你求助，你能預測到他的需求，並提供幫助。當某個機會來臨時，你能猜到他一定在摩拳擦掌，你會分派給他。當你有了某個新資源時，你能判斷出，他是否會珍惜並充分使用。

全力支持他的夢想

當年輕人的夢想在本家公司能得到支持的時候，他們甘願獻出自己的青春。巴西的塞氏企業主席裏卡多·塞姆勒（Ricardo Semler），為了支持員工的夢想，他規定可以用員工工資 10% 的價格，把星期三出售。比如，員工想在週三做副業，或學藝術，他可以用工資的 10% 把這一天買下來自己使用。這家公司被稱作「年輕人最想去的另類公司」。

我發現經常有公司搞錯因果關係，它們不斷地要求員工學會「自我管理」。其實，「自我管理」只是一個結果而已，重點是要挖掘「強烈的內在驅動力」。

為了找到那個真實的強烈的內在驅動力，為了獲得他們心中的真實想法，你可以先說，先給出你的事業金字塔。你誠懇，他自然也會誠懇。同時，你可以讓他們給出三個人生夢想。這樣，他們會給出那個他們認為你喜歡的答案，同時也有可能會給出自己心中真實的答案。

在第一層的夢想下，列出技能清單來。這往往可以成為第二層的內容，你和他的交談重心，也在第二層。

比如，他的職業夢想是開個咖啡屋，下面列出的技能包括商業洞察力、管理能力、社交能力等。

這時，管理者與其期待下屬告訴自己，他需要什麼支持，不如主動探尋他的需求。人類不擅長瞭解和訴說自己的需求，尤其是年輕人不好意思開口。管理者更有經驗，能通過解析目標，探知到他最緊迫、最核心的需求。

你可以從三方面給予他協助：

職業倦怠是一種由工作引發的心理資源枯竭。

心理學家說，職業倦態就是因為長期處於壓力之下，不能緩解其中的壓力所產生的。

他們情緒衰竭，對什麼都提不起興趣，對自己所在的職位感到厭煩，逃避與同事的交往，態度消極，喪失工作信心，甚至會出現想要離職或者轉行的念頭。

簡單來說，就是上班無精打採，下班生龍活虎.

職業倦怠對我們影響非常大，我們每天有1/3的時間都在工作，甚至比1/3的時間還多。

如果你每天無精打採、提不起精神，那這種情緒狀態就會蔓延到生活中，進而感覺到生活也無聊，最後到懷疑人生的地步。

職業倦怠一般包括以下三方面：

情感衰竭：對工作打不清精神，整個人沒活力，沒工作熱情，感到自己的感情處於極度疲勞的狀態。這是最明顯的癥狀，一旦遇到這種情況，不用懷疑多半是得了職業倦怠症。

去人格化：刻意在自身和工作對象間保持距離，對工作對象和環境採取冷漠、忽視的態度，對工作敷衍了事，個人發展停滯，行為怪僻，提出調度申請等。

無力感或低個人成就感：傾向於消極地評價自己，認為工作不但不能發揮自身才能，而且是枯燥無味的繁瑣事物。就是別人怎麼樣看自己已經無所謂了，就想要破罐子破摔，愛誰誰了。

職業倦怠因工作而起，直接影響到工作狀態，然後又反作用於工作，導致工作狀態惡化，職業倦怠進一步加深。它是一種惡性循環、對工作具有極強破壞力的因素。

很多人一旦遇到職業倦怠，第一件事就是想要通過跳槽來解決，但在新工作中，又會出現職業倦怠現象。

所以，需要通過一些多元化解決方法，來徹底搞定職業倦怠這種心理問題。

從根本上，治療職業倦怠有4個方法，也是我今天文章的重點。

1.重新定義工作

工作是人生的一部分，但不是全部。除了工作以外，你還有生活、有家人、有朋友、有愛情、有自己的興趣和愛好。

如果把工作定義為自己的全部，那麼工作上的一點不如意，你的負面情緒都會影響到其它方面。想清楚工作的目的，是為了養家餬口，還是實現自我人生的意義。

有時候需要我們靜下心來，調整自己的心態，如果無法改變現狀就必須去適應現狀。

在《成功心理學》這本書裏說，積極的心態影響積極思考，積極的思考又會帶來積極感覺，最終積極的感覺會觸發積極的行動。

我知道一個人在消極的狀態下，改變自己的思維，變得積極很難，但很多成功者都做到了，正因為他們這樣做了纔能夠成功。

所以，必須克服自己消極心態，哪怕只是短暫的克服也好，都能給你一些時間去理性思考，做好充分的準備。

2.激發你在工作以外的興趣

心理學家馬斯洛的5大需求層次理論，第三層是情感和歸屬的需要，第四層是尊重的需要。

如果在工作上得不到認可，可以在工作之外找到自己感興趣的事業，來彌補在工作中得不到的尊重和認可。

充分利用業餘時間，現在也正好是創業時代。找幾個朋友或者夥伴聯合起來做一些事，可以彌補在工作中缺失的存在感。

《自我驅動心理學》告訴我們：「不要把所有雞蛋都放在一個籃子裏」。本職工作之外，有1-2個堅持發展的副業，也將會降低抗風險能力。

3.考慮換份工作或者行業

我父親那一輩，一輩子基本上就只從事1到2份工作。換工作的頻率非常低，換行業就更別提了。

但現在這個時代不同了，就我自己而言，已經換了4、5份工作了，行業也換了一個。

互聯網信息如此發達，只要具有超強的學習能力，換工作和換行業都不是問題。

前提是想清楚自己要做什麼，自己擅長什麼，自己的能力邊界是什麼。然後就是有條不紊的提前計劃，做好準備。

據數據統計，90後平均6個月就會換一份工作。我覺著這個數據有點誇張。

但如果對工作不滿意，你又改變了自己的狀態，極容易受環境影響，那換工作還是首選的一個方案。

4.做自己的「工作築夢師」

居里夫人發現類鐳的故事，你可能有聽說過，她整整花了45個月的時間，經過幾萬次的提煉，終於成功地獲得了10克純鐳。

每次都是重複的勞動，在這個工作中，我相信她肯定也會有感到無聊，煩躁的時候。

愛迪生髮明電燈泡的實驗，1600多次耐熱材料和600多種植物纖維的實驗，才製造出第一個炭絲燈泡，一次只能燃燒45個鐘頭。

這些人之所以成功，也是因為他們沒有把這些重複看成無意義的事，而是在重複中找出方法，找到可以控制的部分，精益求精。

職業倦怠並不可怕，每個人都會遇到，這是非常常見的現象。不過一定要重視，巧用以上幾個方法，可以幫你擺脫困局。

職業倦怠是21世紀的職場感冒。

它就像大姨媽似的，不分男女——每隔一段時間就會來一次。

這病能有多普遍呢？美國心理學會（American PsychologicalAssociation）的數據是：53%的人認為工作讓他們極度疲累。《中國「工作倦怠指數」調查報告》顯示，七成的中國職場人輕微倦怠，13％的人重度職業倦怠。

——也就是說哈，明天你上班擠進那種能坐10個人的電梯，這裡就有7個人覺得工作有點煩，1個覺得自己要死了。

如何破解這種月經式的不想上班感——職業倦怠？

什麼是職業倦怠？

1974年,美國臨牀心理學家弗羅伊登貝格爾（Herbert J. Freudenberger）首次提出「職業倦怠」 (burnout)的概念, 用來指人面對過度工作時產生的身體情緒的極度疲勞。

弗羅伊登貝格爾青年時也是一個熱血滿滿的醫生啊，以拯救全人類為己任那種——誰知道自己有一天會這麼疲倦，看著病人各種死活，內心竟然毫無感覺？

一開始，他把這事憋在心裡著誰都不說。慢慢發現除了自己，周圍很多醫生都是這樣。後來他發現不僅自己行業，很多服務型的行業裏都會這樣，比如教師、警察、護士——他們也會有一天，面對曾經激動不已的工作，麻木不仁。

這是是一種由工作引發的情感、精神與體能上的入不敷出感。你有能力做事，卻沒動力去做。

著名的《馬氏工作倦怠量表》，從三個維度表達這種倦怠：

• 「心好累」

這在專業上叫「情緒衰竭(emotionalexhaustion)」，感覺自己情緒和資源都被消耗完了：不想幹活、不想擔事、什麼都覺得沒意思；尤其對於要重新上班感到恐懼。

• 「不把自己當人」

專業上叫「去人格化(depersonlization)」，對組織和同事都很不滿，對客戶、同事的痛苦非常冷淡——他們不把自己當人，當然也不把人當人，偶爾良知一閃還很內疚——但是忍一忍又重新木頭人了。最近《那年花開月正圓》裡面有一個杜公公就是這樣，常年害人，自己也去人格化了。

• 「我不行」

專業上叫「成就感低落(diminishedpersonal accomplishment)」,對自己的工作評價低，覺得自己什麼都不行，嚴重懷疑自己的價值。經常說的是「我不行，我沒用」。

連起來說就是：心好累啊，不想幹了，我不行，但是TMD還得幹啊……

你說倦怠不倦怠？

我在下面列出來了《馬氏工作倦怠量表》的癥狀描述和對應原因，你節哀順變，看看自己是不是有病。

馬氏工作倦怠量表

最近好多人都在說《三體》，我也來戲說一下。從生涯的角度《三體》就是一本關於職業倦怠的小說：

地球人葉文潔是因為看到時代太亂，太不公平，覺得人類完全沒希望了——作為一個職業倦怠，「去人格化」的地球人，向宇宙發放信號希望拯救；

而負責監控信號的那位三體老哥則是一輩子在第一線監聽外太空信號，工作毫無成就感，而且就得老死了，心累的很。接到信號以後，覺得地球實在美麗，反而發信號提醒：「不要回答，不要回答，不要回答」——這應該算「情緒衰竭」加「低成就感」吧——他也是一個職業倦怠的外星人啊。

《三體》的故事，就是源於2個有職業倦怠的人。

為什麼會有「職業倦怠」呢？

從倦怠的英語名解釋更清晰——「Burn Out」，燃燒殆盡。

我們來做一個思想實驗。假設有兩根蠟燭，一高一矮，同時點燃後，直立放在桌面上；再用兩個同樣大小的杯子蓋住。你覺得誰先滅？

答案是：高的蠟燭先熄滅。因為燃燒產生二氧化碳，使氣體上升，佔據了杯子的上半部空間；高的蠟燭的火苗會先被二氧化碳籠罩，因此更快熄滅。

這其實是一個很清晰的隱喻：

蠟燭高度代表能力

火苗旺盛程度是工作狀態 空氣是動力 二氧化碳則是壓力

越優秀的人越容易倦怠。

為什麼？因為好的蠟燭需要大空間，他們燒得最起勁，而最快感受到二氧化碳。當低水平的人覺得空氣十足的時候，他們已經覺得窒息，最後停止燃燒了。

那該怎麼辦呢？

可以嘗試從這麼幾個角度入手——

首先看看自己能做的事

• 調整燃燒速度

你得意識到自己燒的太猛了。重新定義下工作的邊界，尤其是調整下完美主義。

完美主義是最重要的壓力源，完美主義最不完美的地方是——完美主義者設置了很多根本完成不了的任務，達不到以後又自我懷疑——是多種心理疾病的源頭。

調整一下工作進度、降低自己的完美主義，會很大程度降低自己職業倦怠。

• 降低二氧化碳，加入空氣

三種東西是嚴重的「二氧化碳」：

第一種是重複性的工作。

想像一下高速公路收費站櫃檯姐姐的表情—遇到這種情況，採用彈性工作時間、或者遊戲化的方式，以前我們聊過，這裡不再展開了；

第二種是缺乏人際回應。

比如說《三體》裏那位一個人守邊疆的三體人。其實工作裏有很多「佈置了一個任務不幹不行幹了又不知道為什麼」的工作，這時你可能需要主動要求上級反饋，多主動的撩撥一下工作對象以及同事；

第三種缺乏控制感。

什麼叫缺控制感？——無間道里梁朝偉去做臥底，天天提心弔膽，只能在天橋上給上司黃si打電話：

「見面？你想我死啊？警察局裡有內鬼！……你問我去幹什麼？我去看心理醫生！我心理變態啊！就這樣，掛啦！」

你看，當工作要求高而且控制水平低，還缺乏時間和精力資源的時候，人最容易沒有控制感。這個時候，你可以主動細分目標，聚焦自己可以控制的部分，放手不能控制的部分——工作實在控制不了，至少做一個可以自控的人。

• 換更大的杯子

主動在工作上要求和創造更大的空間。如果工作實在沒法讓你「吸氧」，轉戰興趣、愛好、家庭、健康或讀讀書都是很好的方式。

還有2個心法不得不提及

• 預防為主

羅馬不是一天建成的，倦怠也不是一天養成的。

避免掉入深度倦怠的最好方法，就是經常給自己做點兒自查。如果你發現自己越來越多的把工作帶回家、睡一覺醒來還是覺得累、自制力下降（比如暴飲暴食），那麼，你可能已經輕微倦怠，要提高注意力了。

這個時候調整很容易。我列了一張自檢表，你一定要收藏起來沒事給自己和同事對照下：

倦怠自檢表

• 「倦」可以，「怠」不得。

「倦」，是疲倦、厭倦，是心理感受；「怠」，則是怠工，懈怠，是外界行為。

很多人剛感覺到「倦」，就自己主動「怠」起來。這樣其實會更加疲勞，形成惡性循環。電影裏登山隊員太冷要凍死了，隊友就會給你抽大嘴巴子——不要睡不要睡！其實越是倦，越是要打醒精神去應對自己，不要怠起來。

首先是要用一種迎接職場大姨媽的心態正確面對——

不要像無知少女一樣：

「我天，我怎麼倦怠了！？」

要用一種看盡世間事的老司機心態：

「矮油~您又來啦，來來來，坐坐坐」。

然後，快速用前面的癥狀圖找到倦怠點；然後試試看剛才介紹的三種防燃盡的招數，儘快的調整狀態。

其實，每一次倦怠，就像跑步三公里的極限期一樣，保持節奏、深度呼吸、放鬆心情——只要熬過去，你會覺得自己又能跑一大截。

沒有人能不倦怠，但是高手能快速從倦怠裏反彈。

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職業倦怠，這種「精神和體力的入不敷出感」，是快速和焦慮社會的流行病——和時代特徵相關，大範圍流行，週期性出現，無法倖免，也沒法根治。

但真正的高手都懂得和這個老朋友打交道——調節奏、緩壓力、增加動力、創造新空間。有一種說法我很喜歡——

職業就像遊戲打怪通關，倦怠意味著你在這一關地圖都展開了，打到頭了，而新的一關的鑰匙，就在某個你曾經視而不見的熟悉地方。

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